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华彩咨询机构此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密海通集团管理现状诊断报告目录一、海通集团现状总体结论二、海通集团目前主要问题追溯及解决思路三、海通集团管理整合总体行动方略前言通过再次的深入诊断，使华彩能够更加客观认识到海通集团目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾。发现问题并不是最终目的，帮助海通集团领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础华彩将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助海通更好地认识和解决问题在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路上的架构介绍，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内作详尽阐述目录一、概述–背景介绍–诊断的目的–诊断的方法二、诊断结论与分析–诊断背景–诊断总结及解决思路–问题点及解决思路一、概述背景介绍浙江海通食品集团股份有限公司（以下简称“海通”）是以经营果蔬加工产品为主的上市公司，主要生产速冻、脱水、罐头、果汁、调理、保鲜、腌渍果蔬等七大类二百多个品种的“卡依之”系列食品，产品主要销往日本、美国、西欧等国家和地区，在国际市场上享有一定的知名度近年来，海通业务量持续增长，经营规模不断扩大；随着公司规模的扩张，公司在管理和运行机制上出现明显的滞后现象，尤其是上市成功、体制上逐步得到完善后，这一现象更突显，表现在战略管理、组织架构、人力资源管理、行政管理、财务管理等方面急需进行变革，以适应快速发展的需要海通集团的市场结构日本市场77%欧美市场4%中国市场15%其它市场4%资料来源：招股说明书海通集团所处产业扫描及产业地位分析中国果蔬加工产业现状–国家对果蔬加工产业政策倾斜，扶持力度大–产业正处于产业发展的初级阶段，发展迅速，市场容量大–在国际市场上具有很强的竞争优势，但目前，这一优势还未充分发挥出来–随着人民生活水平的提高和消费形态的转变，国内市场将迅速启动和扩容–产业市场集中度低，企业规模偏小，山头林立，缺乏领袖企业和主导品牌–市场竞争将日趋激励，短兵相接的日子即将来临海通集团在中国果蔬加产业业的地位和现状–海通集团与中国果蔬加工产业同步发展起来，具有丰富的产业经验–海通集团是中国果蔬加工产业的隐性冠军，目前在产业中确立了优势地位–海通集团是中国果蔬加工产业为数不多的上市公司，体制优势明显，此将进一步加大相对与国内竞争对手的综合优势–海通集团作为农业龙头企业，充分享受了国家的产业政策的优惠条件–海通集团正运筹帷幄，积极策划新一轮的快速发展–如何在产业成熟、竞争激烈来临之前，趁势而上，做大做强做深，打造核心能力，形成产业标准，成为产业主导者，整合产业资源，是海通集团亟待解决的课题项目启动背景1.应海通邀请，华彩公司白万纲总裁等一行四人于二零零三年三月二十四日至二十五日对海通集团进行了初步的调研诊断，发现海通集团具有一些普遍存在于江浙民营企业中共性的问题，还有一些基于海通特殊的行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题2.在预诊断的基础上，华彩与海通就组织架构调整与人力资源管理体系重组,以及指导战略规划、财务流程和制度规划、ERP评估等方面达成合作意向，此项目于二零零三年五月二十七日正式启动3.五月二十七日至六月一日，华彩历时六天，对海通集团及三个子公司19位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了12场专题研讨会和集体访谈，发放内部调研问卷3类，从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面对海通进行了深入诊断，深入剖析海通存在的问题及背后的根源，为寻求正确地解决之道打下扎实的基础此次诊断的主要目标明晰海通高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图深入分析海通组织架构现状及对战略的支撑能力深入分析海通人力资源体系现状及对战略的支撑能力分析行政体系运行现状了解ERP项目实施现状找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因公司战略是公司面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，是公司在符合和保证实现其使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定公司同环境的关系，规定公司从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理的调动公司结构和分配公司的全部资源，从而使公司获得某种竞争优势海通作为国内果蔬加工行业的“隐性冠军”，具有在行业内较强的优势；同时，果蔬行业作为一个朝阳行业，对海通来说，也存在许多的机会；尤其是此次海通上市成功，在资本上的优势突显，如何利用自身的优势，抓住各种机会，做大做强海通，成了目前困扰海通高层领导的一个非常突出的问题因此，此次诊断的目的首先是帮助海通梳理自身的优势和劣势因素，同时梳理海通所面临的机会和威胁因素，明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图，为下一步帮助海通梳理发展战略提供支持性的原始资料战略能够为企业指明发展目标和发展路径，但是战略目标的实现，有赖于企业在组织架构、人力资源、营销、信息管理等内外部十三个方面的战略协同。而且，组织架构和人力资源也是此次海通变革的重点，因此，此次诊断的目的在对海通进行全面诊断的基础上，重点是诊断现行组织架构和人力资源体系与战略的协同性，找出海通在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因，为下一步海通的变革提供指导诊断方法华彩一行五人，于5月27日至6月1日，对海通分别就领导人意识、企业文化、战略管理、组织架构、业务主流程、人力资源管理、母子公司管理模式等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断五名顾问从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结我们以掌握业务现状，了解领导者（领导团队）的思路和水平，了解员工业务水平和面临的难题，了解企业软环境，掌握管理制度和流程等因素为剖面，对海通集团及三个子公司19位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了12场专题研讨会和集体访谈，发放内部调研问卷3类我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对海通现状有个较为系统了解我们采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律对海通中高层访谈一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查二、诊断结论与分析诊断分析企业发展本身就是一个不断发现问题、解决问题、突破瓶颈的过程，企业中出现的问题有可能是员工素质的反映，可能是管理层的能力问题，有可能是领导人的管理风格的影响，也可能是体制和机制的原因，但最终必须持有正确的态度去对待问题问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，因为我们在远期和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源尺度之内选择问题引起冲突，浪费，搞乱我们的思路和注意力，一定要抓住核心问题回避问题是最浪费和无用的海通集团目前现状总结海通集团是在一个全知全会、事无俱细、控制欲极强但观念较为传统的老总及其一手培养出来的高管层的领导下，通过人情但较为随意的柔性化管理，倡导一种对工作兢兢业业、勤勉努力的作风，成就了中国农业产业中少有的，在核准制下上市的民营企业这样一个令人尊敬的地位，奠定了目前良好的发展基础和态势。但是在当前面临新的发展机遇，欲振翅高飞再上一个台阶时，却出现了新的发展形势对传统思维模式、管理理念的挑战；新的发展阶段与目前管理机制、管理模式的矛盾；以生产为核心与以市场为导向的矛盾。直接体现在发展战略、企业文化、人力资源管理、营销管理、组织架构、管理制度等的方方面面海通老总凭藉其个人在企业发展历程中形成的权威和个人魅力，把海通强推到了今天这样一个非常高的高度，但似乎已经是接近极点了，再想提高一点都要付出成倍的代价。就像用模拟信号通信一样，已经用个性化的手法做的非常好了，如果再要前进，就不能再用老办法了，必须用一个新的系统，进行变革海通集团目前存在的问题总结老总及领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，最终导致管理机制不健全，管理基础薄弱出现产业发展前景喜人但企业发展后劲不足的根本矛盾，以及产业高速发展与自身资源不平衡的动态矛盾目前的管理基础和功能无法支持今后企业的高速发展和跨越式成长的需要，企业的发展有变慢和低效的症状和趋势！海通集团目前阶段的主要矛盾新的发展形势对传统思维模式、管理理念的挑战新的发展阶段与目前管理机制、管理模式的矛盾以产品销售为核心与以市场营销的矛盾海通集团具有中国民营企业的一些共性特征：凭藉着先觉先行、勤奋务实、经营悟性、灵活机制，迅速崛起于中国的经济舞台，但在资本的原始积累达一定规模后，普遍感到发展的困惑和矛盾00.20.40.60.811中国民营企业家的困惑二次创业决策无助新老员工矛盾难以调和和有关部门关系难处新老员工矛盾难以调和家族化与规范管理严重冲突融资渠道有限，资金缺乏企业长大了，却又感到力不从心不管我多努力，企业总是长不大海通集团在新的发展阶段，碰到了一个难以突破的软壳，是到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、成功模式对当前发展影响的时候海通集团领导者管理风格与核心领导层特征描述1.海通老总有着谨慎务实、既抓宏观、又抓微观、控制欲较强、追究实效的管理风格2.老总及其领导团队在管理风格上表现为倡导一种兢兢业业、勤勉努力的人情化柔性管理3.作为企业缔造者，产业开拓者，老总对企业的方方面面极为熟悉，故而在各个方面都有足够的发言权，加上他的权威，致使公司上下对他的依赖性过大，久而久之，下面失去了责任心和主动性，出现了上下层能力落差巨大，中层干部缺位现象4.由于中层缺位，决策层不得不集决策者与执行者于一身，实务管理较多，以至于战略思考较少，对公司发展的前瞻性和规划性有所不足海通集团的目前运行机制1.体制上的优势尚未转化为管理、运营等机制上的优势2.靠行政命令，个人权威，人际关系，管理制度共同达到管理的目标，管理效率较低，牵掣了领导者大量精力和注意力3.表面高效的管理背后是一拨一转，不拨不转的被动组织，压力传递不下去，规范高效的管理秩序还未形成4.在公司发展初期人治的高效目前正成为制约公司快速成长的桎梏，亟待用法治来规范公司的运作海通集团诊断的主要问题表象发展战略组织架构人力资源管理企业文化营销管理行政管理因事实而形成战略，科学规划成份少，战略思路缺乏落实手段，形成战略与经营行为两张皮职能职责划分模糊，责、权、利不对等，计划、检核、控制、反馈体系不健全，并且部分功能缺位没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，仍停留在人事管理功能阶段，人力资源管理体系不健全自然沉淀文化，灰色文化较多，企业凝聚力不强，没有根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化市场研究功能缺位，仍停留在产品销售阶段，市场营销机制和团队正在建设中人治大于法治，制度不健全不规范流于形式，执行力偏弱的现象，在管理上缺乏必要的严肃性海通员工对集团战略的了解程度一般了解44%不太了解54%不知道2%一般了解不太了解不知道战略规划与战略管理：因事实而形成战略，对战略缺乏科学系统的规划，对战略思路缺乏落实手段，导致战略与经营形为两张皮•基于农产品加工产业长期经验积累上形成朴素战略，缺乏系统和科学地分析和规划。基于此上的经营成功，仅是一种自发的成功，而非自觉的成功，这种成功存在比较大的机会成分。比如海通的多品种路线的选择，虽然目前已成为海通的优势，但这是被动适应客户需求结果，而非战略规划的产物•在战略思考形成之后，缺乏据此细化出与之相协同的、一系列指导经营活动的子战略的意识或手段。宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营活动，导致战略与战术两张皮，战略停留于