讲义-华彩咨询集团-钢铁企业集团战略与管控的挑战-白万纲

1钢铁企业集团战略与管控的挑战白万纲博士华彩咨询集团2/31华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略与管控专家国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多家央企战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务[e-mail]白万纲博士3/31华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验制造业集团国有东风汽车集团中国铝业集团中集集团新兴铸管集团中国南车集团奇瑞汽车维柴集团东方锅炉集团四川长虹集团青岛啤酒一拖集团杭汽轮集团民营浙江金田集团重庆力帆集团上海紫江集团福建银鹭集团江苏江南线缆四川宏华集团巨石集团中捷集团舜宇集团建设-房产集团国有中铁工程总公司中国水电建设集团天津保税区控股北京城建集团华融投资集团金融街控股华远地产上海建工集团深圳华侨城北京住总集团上海市政设计总院民营广厦控股绿地集团金地集团清华科技园控股太平洋建设中天建设集团浙江南都集团莱茵达集团华庭集团幸福基业化工-医药集团国有中化集团中国昊华化工中国医药集团中国国药集团中国盐业总公司仪征化纤烟台万华金环化纤北京医药集团双鹤药业北京同仁堂金象药业民营扬子江药业集团荣盛化纤东盛集团上海健特生物海正药业华海药业江苏飞翔化工厦门翔鹭化纤马应龙药业重工-综合性集团国有中国石油集团国家开发投资公司宝钢集团河北钢铁华润集团中粮集团五矿集团中国电力投资集团中船重工集团中国神华集团中国国电集团三峡开发总公司中国航天科技中国诚通控股中国电子科技集团民营复星集团沙钢集团荣程钢铁华立集团山东力诺集团盾安集团浙江龙盛控股服务-金融控股集团国有中国移动通信集团中国工商银行中国国航集团中国邮政集团中国国旅集团招商局集团首都机场集团海航集团长城资产管理公司上海文广集团广州地铁首创集团江苏国信集团河北建投集团浙江铁投集团湘投控股民营永达汽车集团开元旅业新华锦集团永乐家电宏图三胞集团商源集团4/31建议延伸阅读白万纲的相关著作5/31一，十二五背景下的企业挑战企业的挑战对不确定性和变量的最大化预测和管理国家发展观政治，金融，产业，经济周期的更迭•过河论•小中央大地方•沿海论•市场论企业科学发展观•国家战略•大中央大部制•多点论•计划+市场+人造经济发展战略的调整产业结构的调整业务结构的调整产品结构的调整业务模式的升级盈利模式的升级管理模式的升级6/311，中国企业做强做大的动力1、把握中国成长的动力——区域发展、基础建设、城市化、人口、消费2、建立优势——企业家、体制、战略、商业模式、制度、流程、成本3、准确预测趋势与把握动向4、大赌注与安全网——系统性把握机遇、既要发展又要控制5、复制与放大——通过集团管控把自身和发展放大7/312，战略规划方法论选择：构建型，分析型？构建型战略分析型战略集团战略构成各子公司的经营平台、交易框架，子公司主要根据集团战略，次之结合自身特点来设计战略宿命的，站在现在看未来创造未来的，站在未来看现在1，创造性设立目标2，由目标反向建设资源能力3，再来规划路径4，实施及反馈1、数理推理2、能力—可做---路径本质主要特征1、规律解构2、生态链—产业链—价值链构筑战略规划方法1，分析资源能力2，设定合理目标3，规划路径4，实施及反馈应用要点战略分析过程中，子公司的战略是清晰地，集团的战略是综合，母公司只是一个基金经理的角色构建型是突变战略，适合动荡和不确定性环境分析型是渐变战略，适合稳定的环境,清晰的规则差异8/313，分析型战略方案制定过程企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业愿景确定企业战略目标企业战略方案的评价与选择确定企业战略方案企业业务优化策略制定政策,确定年度目标配置资源企业战略的实施与控制9/31战略管理战略构建资源与能力构想及建设规律和本质第三步生态型构建第二步重组或发展战略第一步最大化预测，最大化未来规划4，构建型战略10/315，构建型战略的构建过程1.研究国家，地区，产业，标杆企业发展本质和规律2.对以上规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索3.在此基础上，形成如何把握外部规律的若干方案4.探索自身发展的特点和规律，含文化，变革，战略，管理规律5.对自身规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索6.综合内外部规律把握方案，形成若干战略思考方案7.探讨何种能力与资源与战略思考匹配，以及获得途径8.资源与能力构建过程与战略思考方案的震荡式，螺旋式调整9.核心战略选择与情景战略候选10.构建型战略与分析型战略的结合11/316，单体公司战略和集团战略1.核心产品或服务决定战略的走向2.运作重在企业内外部关系3.投资与管理一体4.主要赚产品利润，以及产品衍生利润5.通过市场化运作获利6.战略最大的运作空间在于产品组合互补，1.集团整体战略决定子公司战略2.运作重点在子公司之间3.投资与管理可合可分4.赚产品，资产，集团，三个层次的利润5.计划+市场化获利6.战略最大的运作空间在于产业组合打群架，产生变形金刚效应单体公司战略集团战略12/317，三层面集团战略体系职能战略愿景，使命，价值观战略原则战略思考•发展平台•发展动力发展路径发现利润区构建盈利模式构建生态链建设生态链控制力管理类业务类辅助类基本战略发展战略商业模式总部组织战略各子单元层面业务战略发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略总部能力建设战略总部层面战略集团整体战略集团能力建设最高纲领与总体原则指挥与统筹者落实与配合者13/318，单体公司战略四个层级的表述发展战略商业模式基本战略愿景，使命，价值观战略原则战略思考•发展平台（体制，制度体系）•发展动力（资源，能力）发展路径（产业，产品）（企业和利益相关者之间的交易结构）研究，发现利润区（价值链，产业链，生态链三维构建利润区）构建利润模式构建生态链（内部交易，供应链，联盟，可整合对象）生态链控制力职能战略管理类：投资，资产，财务，人力资源，企业文化，组织，流程业务类：研发，供应链，制造，营销，品牌，客户关系，联盟辅助类：审计，监察，信息，资产管理14/31集团战略向上营销——向展示未来发展思路，主动对接国家产业政策和区域发展规划，维护良好的政企关系，营造有利的外部政策环境；向上营销向下营销横向营销横向营销——把发展思路推销给产业链上下游与生态链合作伙伴，整合各种外部资源，形成战略联合舰队，支撑集团发展；向下营销——在集团内部各部门、各产业、各公司构筑整体行动纲领，内部形成战略共识及战略执行合力。9，三向营销使之社会化，开放网络化15/3110，不同规模企业的战略差异中小型企业大型企业超大型企业核心特征捕捉机遇取舍创造未来战略要素主观功能性，机遇产业规律，地区发展政策变迁国家战略，国际化，资本运作战略本质预谋+应变成长序列人造经济战略重心产品与市场产业组合实业+资本运作战略长度五年十年二十年最新战略思考与突破商业模式制胜用产业的思维去做企业生态链，产业链塑造战略规划重点产品与市场缝隙的发现规律与本质的把握规律，政策的把握与驾驭16/31二，良币必须起来努力，驱逐劣币•行业破窗在被谁破坏•谁在驱逐劣币•河北的做法—河北钢铁对行业的整合•运用大产融结合，废钢期货的探索•沿海机电拆解中心的构建17/31战略突破在企业经营上，由产品经营向产业经营、资本经营转变1，战略思考初步在产业发展上，由生产型制造向服务型制造转变在竞争能力上，由资源优势型向能力优势型转变在产业布局上，由内地布局向沿海布局转变在规模扩张上，由自我发展向开放协同转变在自主创新上，由核心技术的“追随者”向“创新者”转变18/31三，走中国式产业战略之路机遇红利++影响力红利+++协同红利++++产业组合红利+++++调控红利++++++远见红利+板块贡献如何看待日系钢铁和综合商社之间的关系19/311，央企发展之路1.龙头作脊梁、国企做肋骨、民企作支撑2.混合式发展3.人造经济+计划+市场4.三层利润5.解决世界级国家的问题，找到机会带6.国际并购地图、资源地图、生态链地图、联盟地图7.主业+关联+潜在可进入产业研究，时序性产业管理8.省级发展规划、进入战略9.人脉+布局+轮动式国际化20/312，省属国企要素1.支援本省、影响本省规划，融入地方发展2.以外打内，以外拓内3.混合所有制，混血式发展4.本省平台+本省基础+本省合作界面5.本省整合+跨省整合6.国企横联7.市场+行政+向上营销三向发展21/313，地方领袖民企战略1.引领本地商帮构建2.促进本地产业整合3.同一板块组织财团4.构建影响力形象性工程5.融入区域发展6.主动实践新超级理论并创新7.促进本地战略思维升级22/31四，行业治理----有控制力的行业协会•谁来左右行业治理•做有大思考的企业，拒绝鸵鸟政策•联合起来，领导行业管制23/31五，研究行业龙头的发展之道1.研判未来与行业趋势，混业趋势2.构建远景，确定核心领域，地位与能力3.围绕远景，设计生态链，构建相关控制力4.围绕战略，设计产业链，构建相关控制力5.围绕运作，设计价值链，构建相关控制力6.构建利益和联盟层次7.带动和发展生态链与产业链8.管理和控制行业整合24/31六，学习太钢好榜样•采用山地模式的太钢—陈川平们的孤胆•太钢将往何处去•谁是钢铁行业的李书福•钢铁行业如何进入海洋经济？25/311，国家战略的大调整1，海洋模式（比较优势学说）2，大陆模式3，山地模式4，基干产业+科技+金融模式5，国家管控体系模式26/31七，中钢集团们将往何处去•谁在托盘做钢企？•大产业链咬合式运作何去？•中钢存在的价值27/31八，浙江物产们将往何处去？•大营销网之路怎么走下去？•大物流体系的构建•沙钢大物流园区的探索之道28/31九，大管控体系的构筑•超综合性商社的构建•卡特尔•新托拉斯式运作•商帮构建•供应链管控•蛛网式联盟构建29/311，集团化运作大趋势总部子集团运营单元子集团运营单元运营单元运营单元如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何形成一套可复制的管控模式如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能如何对下面的孙公司进行管控项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性投资中心－－主业＋大投行利润中心－－行业整合中心成本中心－－有竞争力的产品或服务的提供者30/312，管控体系的这五个导向需要三个维度来承担合规，哺育，整合，扩张，价值治理控制宏观管理合规型治理进取型治理价值型治理财务型控制战略型控制操作型控制主导型宏观管理强化型宏观管理补偿型宏观管理31/31常见管理类子体系常见辅助类子体系战略管控财务管控人力资源管控文化管控常见业务类子体系营销管控品牌管控供应链管控研发管控信息管控审计管控资产管控控制宏观管理治理积极股东进取型董事会强势/价值型总部出资人子公司制度安排集团整体运作集整型管控体系法理运作行政与集中约束性强控制力强防范性强法理性强制度干预力强超制度操纵强3，建立集团管控体系32/31问题与解答33/31强强携手共创双赢@china-co.com