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进入90年代，有两种新的工具可以改变企业：一个是信息技术——由电脑、应用软件与通讯技术所提供的能力；另一个是企业流程再设计（businessprocessredesign，简称BRP）——对组织的工作流程与程序进行分析和设计，或称为重组工程（reengineering）。——业务流程重组的倡导者迈克尔·哈默根据迈克尔·哈默的定义，流程是一组能够一起为企业创造价值的相互关联的活动进程。流程最终是为企业创造价值而存在；流程是一组相互关联的活动的集合；这组活动应该联动发挥协同作用。业务流程分类：流程在企业实现价值增值中的地位不同：核心流程和非核心流程。流程在企业实现价值增值中的作用不同：增值流程、支持流程、非增值流程。业务流程分类：流程在企业经营管理中的地位不同：战略流程、经营管理流程、保障流程。流程处理的对象：实物流程、资金流程、信息流程、人力资源流程。业务流程分类：按流程跨越组织的范围：个人之间的流程、部门之间的流程、组织之间的流程。业务流程重组的三个发展阶段：第一阶段（19世纪80年代到20世纪初）：思想萌芽期。重组的概念早在19世纪末期的管理理论中就出现了，“使流程最优”。业务流程重组的三个发展阶段：第一阶段19世纪80年代，美国“科学管理之父”泰罗鼓励管理者们运用流程重组方法来寻找最好的工作流程，以提高劳动生产率。业务流程重组的三个发展阶段：第一阶段但是在19世纪末，提高劳动生产率的主要途径是扩大专业化分工，将管理职能从生产劳动中分离出来，能够让大公司进行跨职能部门或业务部门的流程设计技术并不存在。业务流程重组的三个发展阶段：第一阶段20世纪初，法国“管理理论之父”亨利·法约尔提出了重组的雏形概念，“为实现特定目标使既有资源利益最优化的活动”。业务流程重组的三个发展阶段：第二阶段（第二次世界大战后至20世纪80年代）：现代技术储备期。业务流程重组的三个发展阶段：第二阶段20世纪五六十年代，美国管理学者在推广质量管理时，率先提出以流程为导向，从整体上考察和改善全部生产作业的主张。业务流程重组的三个发展阶段：第二阶段管理技术：成组技术、并行工程、精益化生产、准时制生产、拉动式生产。信息技术工具：工作流管理系统、物料需求计划、管理信息系统。业务流程重组的三个发展阶段：第三阶段（20世纪90年代至今）：正式形成并取得长足发展期。1990年，哈默在《哈佛商业评论上》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。业务流程重组的三个发展阶段：第三阶段哈默认为，企业应该全面刷新“笨重的”和“过时的”工作流程，在工作流程重组的基础上实现“用现代的信息技术缔造的高速公路取代乡间小径”这一目标。业务流程重组的三个发展阶段：第三阶段1993年，哈默和钱皮共同发表了《再造企业——经营革命宣言》，重组理论的奠基之作。业务流程重组的三个发展阶段：第三阶段他们提出，业务流程重组就是“针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行‘根本性的思考’与‘彻底的重新设计’，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的成绩”。业务流程概念在企业价值链分析的基础上，以顾客需求为导向，运用信息技术，打破职能部门管理限制，重新设计和改造原有的业务流程，以便于企业消除或增强薄弱环节，优化价值链，提高工作效率，以便更好的应对竞争的压力和响应市场的需求。业务流程重组的基本原则以顾客为中心的原则：强调顾客满意，而不是领导满意的原则、强调内外顾客满意统一的原则、强调把供应商引入“顾客满意”流程体系的原则。业务流程重组的基本原则以流程为导向的原则：将企业由过去的职能分工导向型转变为流程疏通导向型。业务流程重组的基本原则以人为本和团队式管理的原则：企业在保证业务流程畅通的条件下，给员工更大的自由空间和施展才能的机会，充分调动员工的主观能动性，把员工自身的价值的实现和企业价值的实现统一起来。业务流程重组的基本原则流程整体系统最优化原则：应用系统化思想，注重整体流程的系统优化，强调优化全局而不是单个流程或环节。业务流程重组的基本原则简约化原则：应贯穿业务流程重组的始终和企业日常管理行为之中，流程重组的最主要的目的是清除非增价值流程和环节，简化复杂环节，提高效率。国外业务流程重组的程序三阶段实施法：永道咨询，间断业务流程重组法，特点是按工作推进过程中所表现的出的组件、任务与典型活动的不同而把业务流程重组过程划分为三个阶段。表9-1p.407国外业务流程重组的程序六阶段实施法：配罗斯的研究报告将248家企业在实施业务流程重组项目的不同阶段所分别开展的工作和相关活动进行概括。国外业务流程重组的程序六阶段实施法：计划和启动阶段、调查研究及发现阶段、设计阶段、审批阶段、实施阶段、后续工作阶段。我国业务流程重组的程序国家经贸委赴意大利培训团总结出实施业务流程重组可分为三个阶段：第一阶段：流程分类（核心流程、增强流程、支持流程）我国业务流程重组的程序国家经贸委赴意大利培训团总结出实施业务流程重组可分为三个阶段：第二阶段：流程分析（流程费用、流程占用时间、流程向客户提供服务的质量、流程对企业整体绩效的影响）我国业务流程重组的程序国家经贸委赴意大利培训团总结出实施业务流程重组可分为三个阶段：第三阶段：组建重组团队，实施流程重组。我国业务流程重组的程序三层次立体模式：BRP管理专家裴金林先生把业务流程重组项目实施设想为一个三层次的立体模式，整个流程重组由观念重组、流程重组和组织重组三个层次构成，其中以流程重组为主导。（图9-1p.410）业务流程重组技术根据威廉姆等人的调查和研究，共有71项技术可以用于企业重组过程。表9-2p.411业务流程重组的具体方法流程的描述与识别方法业务流程图：采用事先设计好代表一定的组织机构、物质、行为的图例，借助一定的工具，形象的表述实现业务流程的方法。业务流程重组的具体方法流程的描述与识别方法逆向识别法：首先关注流程的结果，并从结果出发寻找与产生该结果有关的事件或人，即寻找流程的终点，然后根据输入/输出的相互关系，一环扣一环的逆向寻找和识别与此相关的各个环节，一直找到流程的起点。业务流程重组的具体方法选择重组核心流程的原则绩效低下、地位重要、重组的可行性。业务流程重组的具体方法选择重组核心流程的原则不完整的业务流程、对全局工作有影响的核心业务流程、高附加值的业务流程、提供为顾客服务的业务流程、属于瓶颈业务的业务流程、跨职能部门的业务流程。业务流程重组的具体方法选择重组核心流程的技术方法绩效表现-重要性矩阵法、重要性-重组成本矩阵法。（图9-5、9-6p.415）业务流程重组的具体方法选择重组核心流程的技术方法标杆瞄准法：企业将自己的核心业务流程同行业内或其他可参考的企业的业务流程相比较，就可以发现自身的流程同比较对象相比是否有差距和是否有改进的空间。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组选择出核心业务流程的基础上，采用一定的方法对企业的核心业务流程进行重组，然后再围绕这个经过重组后的流程，将企业的其他流程作适应性调整的过程。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组为达到为顾客创造和增加价值这一目标，消除非增值流程和调整增强核心增值流程。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组EAIS：清除（Eliminate）;简化（Simplify）；整合（Integrate）；自动化（Automate）。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组清除：删除企业原有流程中的非增值且不必要的流程。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组——清除存在怀疑法：在进行流程重组分析时，对流程中的每一环节或要素存在的必要性都要加以怀疑，“流程中这个环节为什么要存在，有必要吗？”，如果答案是否定的，就清除它。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组——清除非增值环节：过量的产出、过量的库存、会议和招待、跨部门的协调、活动时间的等待、不必要的运输与文件传递、繁复的审批手续、反复的检验。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组简化：将非增值或负增值活动或环节从流程中剔除出去或尽可能的压缩。核心指导思想。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组——简化流程简化的前提：流程占用的时间和费用存在改进的可能性、标杆瞄准表明在质量和服务上存在明显劣势、对满足顾客需求的贡献甚微。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组——简化流程简化的目的：提高对顾客需求的相应能力并缩短响应时间、减低成本或消耗、降低废次品率、提高员工和顾客的满意度。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组——简化流程简化的思路和方向：成本导向的流程简化、时间导向型流程简化、顾客导向型的流程简化。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组——简化流程简化领域：被肢解的程序、沟通障碍、技术阻碍、物流不畅、其他（繁杂的表格、问题区域）。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组整合：对于经过清除或简化的流程，应用系统化的方法进行有机的调整和组合，使得整个流程顺畅、连贯，更好的满足顾客需求，实现流程的目的。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组——整合被整合的环节：活动、活动的承担者、流程的上下游。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组自动化：完成对流程的清除、简化和整合之后进行。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组自动化环节：脏、累、险活以及乏味的工作，数据的采集和传输、数据分析。业务流程重组的具体方法核心流程的系统化重组——自动化注意：自动化并不适用于任何流程，只适用于控制和运行良好的流程；对流程进行自动化改造时，没有必要去追求百分之百完美的计算机系统支持（80:20法则）。五个为什么：问题就是改进的机会。（图9-7p.421）六西格玛：一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理办法，后来发展为追求几乎完美的战略目标和管理思想。看板管理：高度可视化的、需求拉动的物流运送和队列控制方法，需求拉动通过下游工作重心向上游工作中心传递信息卡来实现，生产指令来自下游的“顾客”而不是上级管理部门。成果导向标准和过程导向标准。成果导向标准是在管理过程中对员工的评价主要以所取得的成果为标准，而不注重对行为过程的评价。成果导向标准和过程导向标准。过程导向标准是对员工进行评价时，不仅注重对成果的考查，而且更注重对其行为过程的管理和评价。PDCA循环与持续改进持续改进可以采用由美国质量管理专家戴明博士提出的PACD循环活动圈的形式进行。PDCA循环与持续改进P-plan：拟定计划，制定计划目标。D-do：执行实施并加以控制。C-check：确认或评估执行状况与目标之差距。A-action：执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。