事态升级处理流程

文件编号事态升级处理流程发布部门技术中心机密级别三级编制制订日期2019-06-01审核生效日期2019-06-01批准版本号A/01、目的识别在项目开发过程及量产品生产交付过程中出现的问题或工作任务可能产生的风险或后果，确保项目各阶段及量产品生产交付过程中问题得到有效解决，降低风险直至消除，进而最终保证新项目开发及量产品交付满足客户要求。2、范围本流程适用于为公司及所属单位（直属职能部门、事业部/工厂、分/子公司，以下简称“各单位”）的产品在项目开发、批量生产组织过程中的风险识别和管理。3、定义3.1Ⅰ级风险：新产品开发项目一周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整计划且不影响产品发运计划的事项，需要召开专题会议解决问题。3.2Ⅱ级风险：新产品开发项目二周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整计划且影响产品发运计划的事项，需要主管部门或领导邀请相关责任部门主管或供应商参与解决问题。3.3Ⅲ级风险：新产品开发项目三周之内无法解决或影响关键里程碑事项、量产品生产组织过程中可能导致空运、专车直送或客户停线的异常事项，需要公司高层参与，或者需要告之客户并请求客户支持解决问题。4.职责：4.1本单位总经理负责批准与确认风险并参与风险评审。4.2项目经理负责风险等级定义及风险计划的制定与实施，并体现在问题清单中；量产品由物流部负责。4.3各项目成员负责项目风险的提报，并负责落实风险问题解决计划的执行；量产品由各相关部门负责。4.4客户获得风险提报和必要时参与风险问题解决的协作与支持，必要时，市场部负责协调沟通。4.5供应商对风险问题进行整改并进行问题整改汇报，需要时，采购部负责协调沟通。5.规则（定）描述：5.1风险来源5.1.1项目风险的来源通过项目会议输出或项目成员跟踪时发现的不能解决而需要延期的问题。5.1.2量产品交付风险通过物流计划跟踪与报警机制发现的不能解决而可能导致交付风险的问题。5.2风险升级规则事态升级的输入时间范围（计算起点：项目主计划中“计划完成时间”）风险等级行动方案备注1.未遵守预定的开发或计划期限；2.未实施决定性措施；3.质量能力/质量绩效得不到保障；4.看不到进步；5.未遵守承诺；6.项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决；7.物流计划跟踪与报警机制新产品开发项目一周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整计划且不影响产品发运计划的事项Ⅰ需要召开专题会议解决问题新产品开发项目二周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整计划且影响产品发运计划的事项Ⅱ需要主管部门或领导邀请相关责任部门主管或供应商参与解决问题新产品开发项目三周之内无法解决或影响关键里程碑事项、量产品生产组织过程中可能导致空运、专车直送或客户停线的异常项Ⅲ邀请公司高层领导（如适用）、本单位总经理及涉及部门主管（或供应商总经理、质量经理、项目经理前来汇报）参与会议研讨，或者需要告之客户并请求客户支持解决问题5.3问题清单5.3.1项目经理（或项目经理助理）根据项目主计划进行每项工作进度跟踪时或定期召开项目会议时，发现的风险问题应更新在“单一问题清单OPENISSUELIST”中，并注明发布日期、风险等级、零件名称/编号、问题描述、责任人、类型、措施及现状、预计完成日期、状态（根据风险等级由项目经理或项目经理助理组织相关人员进行项目会议研讨，并确定具体解决措施、明确预计完成期限与责任人），跟踪“单一问题清单”时需记录实际完成日期、更新状态（1.RGY结果型状态：R：反对，有大的偏差，需要补充设施或手段；G：满意，相对于目标进展正常；Y：可以接受，有小的偏差，需要在现有设施或手段基础上加大监督力度；2.进度型状态：问题已被识别25%：，方案措施50%：，已采取长期措施75%：，问题已解决100%：）。5.3.2量产品由物流部负责填写问题清单及跟踪改进进度，具体参照本流程5.3.1条款执行。5.4汇报路径5.4.1项目风险问题需要向相关领导汇报，具体汇报路径见附件2。被定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级风险的问题清单及其解决效果必须按阶段纳入PVC（项目认可委员会-本单位质量部长）/PMC（项目管理委员会-本单位总经理）评审。5.4.2量产品生产组织过程中的风险问题汇报路径见附件2。6、表单无7、相关文件无8、附件8.1附件1：事态升级处理流程图8.2附件2：问题汇报途径修订记录修订日期修订内容修订版本号当前版本号抄送部门总裁办企管中心信息中心审计中心销售中心技术中心采购中心热处理中心财务中心福达轴承福达钢管中轴轴承优耐特机械√√√√√√√√√√√√√附件1事态升级处理流程R=责任人C=参与支持A=批准I=获得信息流程输入输出备注及说明R:项目经理/物流部C:相关部门R:项目经理/物流部C:项目成员/相关部门A:本单位总经理、管理者代表/副总R:项目成员/生产部、生产采购科C:项目经理/物流部R:项目经理/物流部/生产部C:项目成员设计与开发控制程序、客户要求、产品设计及工艺要求、物流管理程序、客户（订单）要求项目主计划、生产主计划项目主计划、生产主计划项目主计划、生产主计划单一问题清单、项目主计划（更新）、生产主计划（更新）6.1.1项目/生产主计划编制/修订6.1.1.1项目经理（或项目经理助理）根据《APQP项目设计与开发控制程序》及客户要求、产品设计及工艺要求等编制/修订项目主计划。6.1.1.2物流部根据生产产能及客户（订单）要求等编制/修订生产主计划（含产品发运计划、生产计划、物料需求计划等）。6.1.2高风险事项及关键时间确定6.1.2.1项目经理（或项目经理助理）组织项目成员及相关人员对项目主计划中的项目任务确定高风险项目及项目里程碑。6.1.2.2物流部组织生产部、采购部（如需）、质量部（如需）等对生产主计划进行评审并识别相关风险。6.1.3审批6.1.3.1项目主计划提交总经理/管理者代表审批后发放到项目组成员。6.1.3.2生产主计划提交副总/总经理审批后发放至各涉及部门。6.1.4项目/生产实施6.1.4.1项目经理组织项目组成员根据项目主计划的时间节点展开相关工作或制定相关工作计划并实施。6.1.4.2物流部根据生产主计划组织生产，生产部组织各车间执行生产作业。6.1.4.3实施完成后相关记录进行分类归档。6.1.5风险识别：6.1.5.1如项目组成员在计划执行过程中发现风险问题，并报项目经理对相关问题进行确认，必要时召开项目会议对风险问题予以研讨提出解决方案或升级后求得相关领导/人员的支持并解决。6.1.5.2物流部/生产部在组织生产过程中发现风险问题，并报计划物流科对相关问题进行确认，必要时，由物流部组织召开专题会议对风险问题予以研讨提出解决方案或升级后求得相关领导/人员的支持并解决。6.1.5.3为有效的解决问题，以使项目和预期目标重新取得一致、量产品满足生产交期，项目组、物流部/生产部必须正视偏差，根据研讨结果修订计划后再执行，同时将研讨的措施及完成期限等信息更新至“单一问题清单”中并修改相关计划。高风险事项及关键时间确定项目/生产实施审批A风险识别问题汇报途径：见附件2YESNOYES项目/生产主计划编制/修订NOB实施完成YESNOR=责任人C=参与支持A=批准I=获得信息流程输入输出备注及说明R:项目经理/物流部长R:项目组/物流部、生产部R:项目经理/物流部长R:项目经理/物流部长R:项目组/物流部、生产部R:项目经理/物流部长R:项目经理/物流部长R:项目组/物流部、生产部R:项目经理/物流部长R:项目经理、物流部长R:项目经理、计划物流科R：技术资料员、物流文员单一问题清单、项目主计划（更新）、生产主计划（更新）单一问题清单、项目主计划（更新）、生产主计划（更新）单一问题清单、项目主计划（更新）、生产主计划（更新）评审表、PMC评审表、月度生产例会资料经验数据库文件和记录控制程序6.1.6Ⅰ级风险：新产品开发项目一周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整计划且不影响产品发运计划的事项，需要召开专题会议解决问题。6.1.7Ⅱ级风险：新产品开发项目二周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整计划且影响产品发运计划的事项。需要主管部门或领导邀请相关责任部门主管或供应商参与解决问题。6.1.8Ⅲ级风险：新产品开发项目三周之内无法解决或影响关键里程碑事项、量产品生产组织过程中可能导致空运、专车直送或客户停线的异常事项。邀请公司高层领导（如适用）、本单位总经理及涉及部门主管（或供应商总经理、质量经理、项目经理前来汇报）参与会议研讨，必要时邀请顾客支持，求得最终解决。6.1.9提交项目阶段评审/月度汇报6.1.9.1项目过程中被定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级风险的问题清单及其解决效果必须按阶段纳入PVC（项目认可委员会-本单位质量部长）/PMC（项目管理委员会-本单位总经理）评审。6.1.9.2量产过程中被定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级风险的问题清单及其解决效果须纳入月度生产例会汇报。6.1.10资料汇总6.1.10.1项目相关问题解决的资料由项目经理进行整理，并纳入《经验数据库》归档备查。6.1.10.2量产品生产组织过程中相关问题由计划物流科进行整理，并纳入《经验数据库》归档备查。6.1.11记录归档：研发部、物流部负责归档保存项目开发及量产品生产组织过程中事态升级涉及相关的文件和记录，具体按《文件和记录控制程序》执行。提交项目阶段评审/月度汇报YES记录归档资料汇总AYESB更新问题清单、相关计划并实施II级风险Ⅲ级风险YESⅠ级风险YESNO更新问题清单、相关计划并实施有效？NO有效？YES更新问题清单、相关计划并实施有效？NO附件2风险问题汇报途径III级问题向项目经理（或项目经理助理）汇报项目成员向涉及部门主管汇报事态升级汇报途径项目经理（或项目经理助理）向本单位副总/总助/管理者代表汇报向研发部长/总监汇报项目经理（或本单位研发部长/总监）需要时向总部高层领导汇报必要时向客户汇报。向本单位总经理汇报I级问题向涉及部门科长、部长汇报涉及部门跟踪人员向计划物流科长、物流部长汇报新产品量产品II级问题物流部长向本单位主管生产的副总或总助汇报向市场部长/客户经理汇报新产品量产品主管生产的副总或总助需要时向总部高层领导汇报必要时向客户汇报。向本单位总经理汇报新产品量产品