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XXX公司管理诊断报告本文件专为客户使用分发、引用和复制----即使是节选方式----给第三方使用需事先得到xx公司的书面认可（XXXXX行业）君众管理咨询有限公司xxxx年xx月xx日-1-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有导读在前期调研的基础上，我们制定了此次诊断的框架引言战略梳理组织运营诊断人力资源诊断内部资源分析内部能力分析结构职能问题流程问题人力资源综述人力资源诊断发展战略分析人力资源建议结构与职能人力资源综述人力资源诊断人力资源建议制度问题-2-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有经过员工访谈、调查问卷和资料分析，项目组形成了对XX公司的初步判断项目进程项目启动管理诊断分析战略规划设计11/2/200729/3/200724/5/200728/1/200731/5/2007组织与流程优化设计培训绩效管理体系、薪酬体系设计培训辅导实施培训8/1/2007企业文化设计1/3/2007常年追踪服务-3-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有在XX公司全体员工的有力配合下，第一阶段的调查诊断工作已顺利完成战略规划设计组织流程优化设计绩效薪酬体系设计启动主要活动主要成果启动元月8日访谈：访谈高层、中层和普通员工共24人纪录文字资料约3万字问卷调查：发放100份，回收88份，有效问卷86份资料查阅：书面与电子资料12套《XX公司管理诊断报告》（发展战略、组织、流程、人力资源、企业文化）辅助实施管理诊断-4-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有在项目进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部资料，并进行了严谨地分析君众数据库君众案例库君众数据库君众案例库XX产品脂行业相关资料……企业大事记会议纪要、企业报道组织结构与部分部门职责、岗位说明相关管理制度质量体系文件文件部分流程图……资料收集外部资料内部资料-5-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有对XX公司高管层、中层领导、部门基层干部和员工、经销商代表进行了深入的访谈访谈人员设计比例：100%中层以上管理人员5％基层管理人员2％普通员工访谈涵盖XX公司高管层5人、中层15人，基层干部与员工4人，并在后期进行了适当的补访。-6-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有调查问卷情况说明----设计背景调查问卷设计背景君众XX公司项目组在对XX公司员工做了为期一周左右的访谈后，发现了XX公司一些值得探讨的问题君众XX公司项目组系统全面了解XX公司企业内部管理现状，推动本次咨询工作，针对发现的问题设计了该问卷-7-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有调查问卷设计原则问题导向原则就已经发现的问题进行假设，作为调查问卷的主要内容目标锁定原则调查目标是了解XX公司员工对这些问题的看法准确性原则为准确分析XX公司员工对各问题看法，我们将问卷调查比例从惯例性的30％扩大到50％左右。调查问卷情况说明----设计原则-8-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有我们对问卷调查的结果进行了科学的分析问卷调查概述：问卷的调查涵盖范围如右表：共发放《管理咨询调查问卷》100份，回收88份，回收率为88％；有效问卷86份，有效率为97.7%对访谈、调研、问卷统计结果进行频数分析、交叉分析等，形成了《XX公司企业管理诊断报告》问卷调查问卷发放范围：1、所有管理人员2、所有行政事务人员3、部分基层员工4、因部分员工不识字，不在此次调查范围内5、出差在外的销售人员不在此次调查范围内-9-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有•本报告在形成过程中是将XX公司的管理现状与行业的整体管理水准相对照，而得出结论，我们认为XX公司距离全国性行业优秀企业尚有一定的差距，应该通过加强内部管理整合，稳步开拓市场，逐步形成自己的核心竞争优势，才能获得更大更快的发展•本报告重在发现问题，而对XX公司大量的好的方面不做大篇幅论述,旨在对XX公司的内部管理水平进行诊断，目的是帮助企业梳理自身的管理体系，从中总结出XX公司主要的管理问题，促进企业管理上的改进与提升•本报告为阶段性报告，所有结论均非最终结论。所提及事例不针对任何个人，谨供XX公司决策层和管理高层参考重要说明-10-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有199X年公司成立以来，XX公司经历了一段辉煌的的发展历程，也为未来的持续发展奠定了坚实基础1993199519992002200420063月18日，厦门XX公司成立时间事件19941998200020012005200320071月启动管理咨询,助力XX公司管理系统全面升级，开始新一轮跨越式发展历程-11-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有但是，任何企业在成功的背后总是会隐藏着一些不易觉察的瑕疵，调研显示目前的管理模式确实存在着较大的问题和风险，若不能予以改善，必将阻碍XX公司的进一步发展。但值得欣慰的是，XX公司的领导人和管理者在为企业的高速成长深感自豪的同时，也意识到了管理系统与业务发展相比之下的滞后，并主动寻求咨询机构进行管理咨询。我们希望通过对XX公司的管理诊断，并以具策略意义的解决方案，对管理系统现存之弱项给予补强，助力XX公司实现自己的发展规划。过去的十几年，以市场开拓为核心的运营模式为XX公司的发展带来了质的飞跃，但企业的可持续成长要求XX公司要开始重视各项内部管理工作，管理工作加强后，反过来将能为业务开拓提供更为坚实的基础。-12-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有XX公司的组织现状尚处于由整合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期规范化阶段的企业管理主要依靠体系，但体系的功能发挥离不开合理的集权、分权、授权设计。成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机创业整合规范成熟成熟后危机？企业规模变革再发展成熟、稳定企业生命周期XX公司现所处阶段-13-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有在整合阶段向规范阶段迈进时，XX公司管理模式需要改变企业生命周期项目创业阶段整合阶段规范阶段成熟阶段重点目标生存成长巩固、稳定完善规范程度不规范初步规范规范化规范化组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权领导风格家长式权威指令分权参与奖励方式凭主观印象主观印象正规考核和奖励制度系统考核和团队奖励-14-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有对于XX公司存在的管理问题，我们在与XX公司中基层同仁的调研接触中达成共识，即XX公司现存的问题多是发展中的问题。由此，我们希望大家能以务实、开放的心态去揭示存在的问题，发现问题并不可怕，重要的是要在发展中解决问题。对企业高层、中层以及所有管理者来说，企业诊断都是审视过去的工作、提升管理观念的一个过程，也是对大家的一个巨大的挑战，相信各位会珍视这个机会，发扬职业精神，跳出本位主义，关注公司整体利益，为XX公司的管理提升和经营突破献计献策。对现存问题的认识-15-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有目前公司管理上确实存在很多问题，原来我们只是私下地议论，认为公司领导并没把问题当真。但这次是老板亲自请顾问公司来的，说明我们的老板是务实的，知道我们存在管理问题，并想做改革，这样我们对公司的发展会增添信心。----摘自员工访谈员工访谈、问卷留言例选感谢公司给我们这次机会让我们填写针对管理的调查问卷，我们可以给公司说心里话。我们有很多话想给公司说，但以前没有机会，这次公司用不记名的方式主动让我们提建议，说明公司领导还是相信我们职工的，我相信我们的真实想法公司这次会看到的，再次感谢公司给我们这次机会!----员工调查问卷留言这份问卷把我们公司现存的问题基本上都浮到水面上来了，敢让咨询公司把问题浮出来，说明公司领导气度和心胸都比较大。我们公司的问题，其实很多应从公司领导身上找根源，更希望公司领导能够大胆地正视这些问题，而我们也会珍惜这次机会，并认真填写答题卷。有这次让大家共同思考的机会，我相信XX公司的前景会更好！----员工调查问卷留言-16-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有导读引言战略梳理组织运营诊断人力资源诊断内部资源分析内部能力分析结构职能问题流程问题人力资源综述人力资源诊断发展战略分析人力资源建议结构与职能人力资源综述人力资源诊断人力资源建议制度问题-17-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有企业的战略需要清晰的使命和愿景作为指引愿景使命进入XX行业的第一集团军并成为XX行业的第一品牌例如：-18-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有访谈表明，目前XX公司对于未来的发展战略规划还仅限于口头传播上，缺乏统一的、详细的文字描述，以至于对广大员工的战略引领力不强。“公司的想法，他们管理层会知道一些，因为总常给他们开会，但有一些信息主管不爱告诉我们，有时知道一些是从其它部门同事那里听说的。”-----某员工-----某副经理“公司战略没有成文，老板心里可能有数吧。我们象坐船，船会到哪里我们不知道，不过真想了解一些，有时其它企业的朋友也会问到这个问题，我都说不上来，感觉有点不好意思”-----某员工“公司的战略没同大家探讨过，可能是老板随便自己想出来的吧”-----某员工相当了解1%完全不了解12%说不准47%了解40%员工调查显示：70%的员工对公司的发展战略了解处于模糊状态。您了解公司的发展战略吗？-19-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有战略由老板决定,对我来说无所谓32%不关注5%对公司战略非常关注63%有63%员工对公司的战略规划较为关注，意味着大多数员工是关心公司的命运和发展前景的，也说明公司拥有着较好的员工向心力基础。“当然关注公司的战略规划喽，也就是说我们想知道老板将来能把我们带到哪里去，不然的话，就会像坐公共汽车，车开到哪里去要是不清楚，我们就只会是糊里糊涂了。”－－－某管理员工“当然想知道，我在厦门另外一家公司的朋友讲起他打工的那家公司的发展战略来，讲得头头是道，那个得意劲，就好象公司是他自己的一样。我现在给他讲的时候也很得意了，我说XX公司将来要做中国非转基因油的老一。”－－－某管理员工“公司是老板的，做什么战略也没必要给我们商量的，反正在哪里都是打工，有工资才是真的。”－－－某员工您关注公司的发展战略规划吗-20-Copyright1999~2007ByThink-TankConsulting君众管理咨询有限公司版权所有1、对于未来发展方向，实施多元化和专注XX产品的生产经营