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北京深蓝世纪管理咨询有限公司齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司管理咨询项目组织结构设计方案北京深蓝世纪管理咨询有限公司2目录组织组织结构性框架组织管理层级组织管理跨度北京深蓝世纪管理咨询有限公司3组织组织的定义组织设计的影响因素北兴组织设计思路北京深蓝世纪管理咨询有限公司4组织的定义是社会实体有确定的目标有精心设计的结构和协调的活动性系统与外部环境相联系1、组织的定义北京深蓝世纪管理咨询有限公司5组织的定义组合所有的资源以达到期望的目标和结果有效地生产商品和服务为创新提供条件运用以计算机为基础的现代制造技术适应并影响变化的环境为所有者、顾客和雇员创造价值适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战2、组织的重要性北京深蓝世纪管理咨询有限公司6组织组织的定义组织设计的影响因素北兴组织设计思路北京深蓝世纪管理咨询有限公司7组织设计的影响因素了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的维度。组织的维度分为两类：结构性和关联性结构性维度：描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。关联性维度：反映整个组织的特征，包括组织规模、技术、环境和目标等，它们描述了影响和改变组织维度的环境。1、组织的维度北京深蓝世纪管理咨询有限公司8组织设计的影响因素规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。这些书面文件描述组织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目的简单清点来衡量的。专门化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专门化有时也称为劳动分工。标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。2、结构性维度北京深蓝世纪管理咨询有限公司9组织设计的影响因素复杂性是指组织活动或子系统的数量。集权化是指有权做出决策的层级。当决策处在高层级上，组织就被集权化，当决策处于较低的组织层级上时，就是分权化。职业化特性是指雇员的培训和正规教育程度。人员比率是指组织人员在不同部门及功能间的配置。2、结构性维度北京深蓝世纪管理咨询有限公司10组织设计的影响因素规模是以组织中的人数来反映的组织的大小。组织技术是生产子系统的属性，包括用以改变组织从投入到产出的行动和技术。环境包括所有组织边界之外的因素。组织的目标和战略决定它区别于其他组织的目的和竞争性技巧。组织文化是由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合。3、关联性维度北京深蓝世纪管理咨询有限公司11组织组织的定义组织设计的影响因素北兴组织设计思路北京深蓝世纪管理咨询有限公司12北兴组织设计思路组织结构反映在组织图上。组织图是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。组织结构对应的三个关键要素是：–组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度–如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的。–组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合。北京深蓝世纪管理咨询有限公司13北兴组织设计思路如何搭建一个组织结构框架，依据现代的管理组织理论，可以从以下四个方面来考虑和分步确定。北兴公司最适宜的组织结构形式是哪一类？北兴公司最适宜的管理层级是多少？北兴公司各部门的管理跨度是多少？结合北兴公司的领导风格和员工素质等实际情况，进行合理的调整。北京深蓝世纪管理咨询有限公司14目录组织组织结构性框架组织管理层级组织管理跨度北京深蓝世纪管理咨询有限公司15组织结构性框架组织结构性框架的常见类型组织结构性框架的适用范围北兴组织结构性框架北京深蓝世纪管理咨询有限公司16组织结构性框架的常见类型直线职能型组织结构事业部制组织结构战略事业单位组织结构（超事业部制或矩阵结构）北京深蓝世纪管理咨询有限公司17组织结构性框架的常见类型1、直线职能型组织结构总经理研发财务制造新产品一财务一车间一北京深蓝世纪管理咨询有限公司18组织结构性框架的常见类型1、直线职能型组织结构通过专业化提高企业的生产和工作效率对日常业务进行区分和授权决策有利于培养职能专家有利于保持企业最高决策者对战略的思考和控制容易导致专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流各部门缺乏全局的观点部门之间难免会出现冲突最高领导人的协调工作量大企业内部不容易培养出全能管理专家组织内部分工细，刚性大北京深蓝世纪管理咨询有限公司19组织结构性框架的常见类型2、事业部制组织结构集团管理公司产品事业部1产品事业部2研发研发财务制造财务制造北京深蓝世纪管理咨询有限公司20组织结构性框架的常见类型2、事业部制组织结构把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都是相对独立的利润中心要求事业部具有相对独立的产品、市场事业部具有相对独立的利益事业部具有一定的决策自主权（发展、人事安排、资金分配）协调工作和必要的权力下放到适当的层次有利于对环境的反应战略的制定和实施更有利于适应具体的环境企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚事业部成为培养战略管理人才的良好场所事业部间会出现争夺资源、争夺市场的问题总部和事业部之间的分权程度不容易解决北京深蓝世纪管理咨询有限公司21组织结构性框架的常见类型集团管理公司研发财务制造项目组1项目组2项目组项目组项目组项目组事业部1事业部23、战略事业单位组织结构北京深蓝世纪管理咨询有限公司22组织结构性框架的常见类型将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/市场环境，容易协调一致有利于加强大型多种经营企业的战略管理有利于区别公司一级和经营单位一级的计划有利于明确不同经营单位的经济责任在总部与事业部之间又增加了一个管理层次资源分配上的不良竞争可能会增加集团副总裁的职责难以确定集团副总裁与事业部经理之间职权难以划3、战略事业单位组织结构北京深蓝世纪管理咨询有限公司23组织结构性框架组织结构性框架的常见类型组织结构性框架的适用范围北兴组织结构性框架北京深蓝世纪管理咨询有限公司24组织结构性框架的适用范围业务特性适宜的组织结构单一业务直线职能制由单一业务发展出的系列产品直线职能式，独立成本利润中心独立业务，很少有横向联系事业部制独立业务，有很强的横向联系矩阵式创新性的业务创新的组织结构不相关的业务战略事业单元/控股公司相关业务，但与别人联合持股或持小部分股份战略事业单元/控股公司北京深蓝世纪管理咨询有限公司25组织结构性框架组织结构性框架的常见类型组织结构性框架的适用范围北兴组织结构性框架北京深蓝世纪管理咨询有限公司26北兴组织结构性框架不同的组织结构有不同的适用范围，尤其同组织的规模、业务特性、领导风格极为相关。北兴公司属于传统的制造企业，它的业务单一，通常核心竞争能力是成本领先，而领导风格偏向于集权管理方式；综合上述特点和冶金行业的习惯，北兴公司应当采用直线职能制的组织结构。直线职能制的组织结构北京深蓝世纪管理咨询有限公司27组织结构性框架的常见类型直线职能型组织结构总经理副总副总副总部长部长部长管理跨度层级1层级2北京深蓝世纪管理咨询有限公司28目录组织组织结构性框架组织管理层级组织管理跨度北京深蓝世纪管理咨询有限公司29组织管理层级组织管理层级的定义组织管理层级的影响因素组织管理层级的确定组织管理层级的实际设计北京深蓝世纪管理咨询有限公司30组织管理层级的定义组织管理的层级是指企业内部的管理层次；企业的管理层次直接决定了企业的管理效率和管理人员的数量。从现代管理理论来说，企业应该追求扁平化的组织设置，但扁平化的组织设置存在一定的前提条件；其中最主要的两条：–企业内部信息化的实施–要求员工的素质是“一专多能”北京深蓝世纪管理咨询有限公司31组织管理层级组织管理层级的定义组织管理层级的影响因素组织管理层级的确定组织管理层级的实际设计北京深蓝世纪管理咨询有限公司32组织管理层级的影响因素管理组织设计以战略为导向，将组织机构设计、企业的机制、制度、流程、领导者的管理风格、人员状况四个因素有机结合起来组织机构设计管理风格人员机制、制度、管理流程战略组织机构设计管理风格人员机制、制度、管理流程组织机构设计管理风格人员机制、制度、管理流程战略北京深蓝世纪管理咨询有限公司33组织管理层级组织管理层级的定义组织管理层级的影响因素组织管理层级的确定组织管理层级的实际设计北京深蓝世纪管理咨询有限公司34组织管理层级的确定被研究的企业数量生产系统的特征管理层级的范围中位数２４单件小批量生产２－４３３１大批量生产３－８或更多４２５流程式生产４－８或更多６沃德伍德法则：北京深蓝世纪管理咨询有限公司35组织管理层级组织管理层级的定义组织管理层级的影响因素组织管理层级的确定组织管理层级的实际设计北京深蓝世纪管理咨询有限公司36组织管理层级的实际设计实际设置行政管理层级车间管理层级副总经理级值班工长级部长级大班长级主管级班长级员工级员工级北京深蓝世纪管理咨询有限公司37目录组织组织结构性框架组织管理层级组织管理跨度北京深蓝世纪管理咨询有限公司38组织管理跨度组织管理跨度的定义组织管理跨度的设计原理组织管理跨度的测算组织管理跨度差异分析北京深蓝世纪管理咨询有限公司39组织跨度的定义组织管理的跨度是指管理人员直接管理的人员的数量；由于管理者的能力和精力的限制，使得管理者不可能直接管理无限制数目的员工；因此合理的确定管理者的直接下级的数量，可以有效地发挥管理者的管理能力，提高管理效率。北京深蓝世纪管理咨询有限公司40组织管理跨度组织管理跨度的定义组织管理跨度的设计原理组织管理跨度的测算组织管理跨度差异分析北京深蓝世纪管理咨询有限公司41组织跨度的设计原理通过《行政管理岗位跨度评价表》，对北兴公司的行政管理的主要岗位和部门进行评价打分，通过对职能的相似性、位置的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量等六个方面的权数评价，得出相应的影响跨度诸变量的权数总和。国际上许多著名的公司都提供了相应的权数对照表，通过对照从而得出相应的管理跨度。北京深蓝世纪管理咨询有限公司42组织跨度的设计原理跨度变量权数对照表影响跨度诸变量的权数总和建议的标准跨度人数40----424---537---394---634---364---731---335---828---306---925---277---1022---248---11北京深蓝世纪管理咨询有限公司43组织管理跨度组织管理跨度的定义组织管理跨度的设计原理组织管理跨度的测算组织管理跨度差异分析北京深蓝世纪管理咨询有限公司44组织跨度的测算计划的工作量协调的工作量指导与控制的工作量职能的复杂性位置的相似性职能的相似性合计适宜的直接下属的数量实际设置的直接下属实际差异总经理10103102540５５０经营副总经理9105102440５２－３公司办公室主任28682329７６－１实例分析北京深蓝世纪管理咨询有限公司45组织管理跨度组织管理跨度的定义组织管理跨度的设计原理组织管理跨度的测算组织管理跨度差异分析北京深蓝世纪管理咨询有限公司46组织跨度的差异分析产生差异的岗位及部门评价数实际数差异额经营副总经理５３－２办公室主任７６－１销售部经理５≥１０≤－５机电装备部６≥４待定质保部７待定待定北京深蓝世纪管理咨询有限公司47组织跨度的差异分析差异调整的考虑因素：–岗位工作量的负荷–岗位工作的复杂性–岗位工作的不确定性–内部控制的需要北京深蓝世纪管理咨询有限公司48组织跨度的差异分析差异原因分析：经营副总经理直管销售部和采供部，工作复杂而多变，岗位工作量本身的负荷过重，尤其是对于没有市场基础的新兴企业；销售和采供的控制工作必须依靠其它的职能部门来进行，其中资金由财务部控制，物料由生产系统控制；因此经营副总经理的管理跨度为２。办公室主任的临时性工作多是其岗位的一大特点，加班加点也很正常，由于本岗的不确