搜索
作者：孙科柳易生俊读书PPT：@朱进伟西农组织哲学战略定力领导视野科学管理工作方法组织哲学Organizephilosophy为了一定的目的，然后在一起在一起了久了，会出现一些制约因素资本战略技术规模认识组织面对制约，该如何做敬畏、遵从常识，先活下去引进外脑，培养内脑针尖战略，领域聚焦广泛合作，强强联合走向开放，直面世界保持开放、共享心态内部内部产业和业务调整和配置外部上下游的供应商、客户1、内外整合零散要素有效整合为价值体辅助局部流程试点逐步设计新流程促进流程协调性检测流程协调性理解现有流程征集意见促进交流减少操作面对面交流的机会培养一人多面、一人多能确保信息流畅多点实验、长效试验、多轮反复综合考虑了人、技术、管理等的和谐2、流程整合全球价值链平台本土化162840研究所联合创新中心专业能力中心本地雇佣文化属性产业分工相互合作创新成果推向全球3、全球资源和资源本土化整合4、人员整合职能考虑成本考虑人员定岗专项小组片联组织临时安排职能协作跨职能协作局限性束缚性孳生官僚主义孳生教条主义自主创新自我复制198819982008解决管理中的具体问题建立信息化管理，借助于外部咨询公司组织结构片区改革自主优化引进复制创新发展打造学习型文化组织1、管理拉动变革2、跨地域交流项目实战经验分享减少语言、文化差异带来的障碍1业务培训参观交流建立华为大学：全过程学习、团队学习2师资-实践经验真实的企业案例思想学习：终身学习、全员学习围绕核心价值观，开展自我批判总结经验发现不足不断改进蓝军：模拟问题红军：华为战略民主生活会专栏批判反思三省吾身红蓝军建立《管理优化》发布自我批判-企业前进的动力贰战略定力strategicfocus谋篇布局-系统战略战略聚焦战略革新战略平衡战略实践服务专业化、高效率云计算的领域“云帆计划”谋定而后动先瞄准，再开枪短期-跟随、复制解决企业生存长期-品牌、创新僵化微调认同“拿来主义”被动接受结合实情灵活应用制度化、程序化、规范化小幅度调整时间质量固化ASCDDCAP优化P:计划S-标准化D-执行C-检查A-行动削足适履：三化阶段+适应化微调10%华为销售额用于研发，用创新最终实现减低成本2014年，华为将408亿元人名币作为研发费用，占全年营销业务收入的14.2%，远超世界水水平创新发展不创新就死亡30%创造的鲜花70%继承的牛粪70%的继承是牛粪，30%的创造是鲜花，鲜花一定要插在牛粪上，这才叫创新-----------------------------------------任正非“”“围绕用户至上”敏捷创新，小步快跑、快速试错创新不是颠覆、盲目，而是继承性、持续性的微创新树立服务标准事事、时时要以客户满意为标准华为的接待服务-速度、流畅度、精准关注服务细节小事、琐碎事情中体现出专业、耐心、坚韧将“客户满意”腐服务的原则传递给客户以客户为中心客户聚焦1-提升客户的竞争力和盈利能为客户创造更多价值SaleAttitudeDistributionPriceMarketsize销量态度渠道价格市场容量ADP模型:S=(A*D*P)*msROADS体验式服务模型为客户创造更多价值Real-timeOn-demandAll-onlineDIYSocial即实时按需全在线服务自助社交化2-随时随地浸入式服务“三个统一”服务体系统一服务规范统一服务接入统一服务监控执行标准受理过程质量监控严格的“电信级”的服务标准800服务热线团队过程监控、回访客户超过客户预期服务于业务双领先全面效率化管理大处着眼（制定规范化、合理化的管理制度）服务投入（客户服务、员工服务）方向保障驱动三高高压力、高工资、高效率以利益为导向•只获取合理的合理的•向管理制度要效益短期效益与持续发展的平衡端正效益观叁领导视野leadershipVision《华为公司基本法》共享型价值观塑造价值共同体牵引力量精神支柱与时俱进梳理超越文化课程愿景使命战略利益共同体不能叫雷锋吃亏按生产要素分配让企业的价值观成为员工的信念价值观领导机会均等、干部流动破除行政权力的垄断鼓励中层员工辞职再竞聘上岗能上能下处理原则敢于担当果断调整不适合岗位的领导干部转变观念常态精神鼓励严格执行让谁下让谁上干部要折腾按照贡献大小拿待遇虚拟饱和配置-设置配股上限动态分配机制，遵循价值分配体系业绩与任用、晋升挂钩责任目标的约束干部负责制正负激励绩效承诺制结果导向制完成指标的军令状文化的软性约束免职易岗易薪前三名点名批评被动惩罚主动肯定正激励负激励个统一大特征权力与义务的统一社会属性与个人选择的统一【社会个人】【权力义务】指引员工朝着特定的目标前进【导向性】竭尽全力为员工服务【服务性】素质能力，人格凝聚力、组织渗透力、资源整合能力【感染性】领导具备的“2-5-3”模型【非我性】【多重性】不断超越“自我”、不断完善自己复杂角色，“领导者”&“被领导者”大领导力模型塑造组织能力、跨部门【团队领导力】理解他人、组织承诺、战略思维、成就导向【发展个人能力】关注客户，建立伙伴关系【发展客户能力】黑白管理的二元平衡，在不能确定两种截然相反的意见和方案哪种是正确的，或是事物并非绝对正确的情况下，构建缓冲区，相互促进，进而平衡。适当放松务实、通权达变用适当的妥协化解矛盾实现平衡过度宽容极端的法规=极端的不公平灰度管理的艺术强烈的危机意识观念信息事态不充分受到威胁或挑战发展不确定危机突发事件构成条件3要素危机管理突发性关键性首发性突然发生难以预料极端重要关系安危首次发生无章可循危机清单管理方法原则不拘泥于眼前事物、用长远的眼睛看不限于某一方面、全方位看待问题不拘泥于枝解问题，要看实物本质全方位危机管理以流程为中心，采取“项目+流程”形式跨职能团队型管理全员的危机管理全员危机管理将可能的问题罗列在一张清单处理流程确定原因、找出源头启动计划、制定对策、确定责任人、借助权威力量化解危机取长补短取长补短无缝对接群狼战术任务进度表“吃文化”工作日报一流接待团队打天下科学管理Scientificmanagement先分权，再授权,新型分权形式一线将在外，军令有所不受分级授权、定期汇报，确定授权效果总部授权的四大原则适当授权大小适合契合员工承受授权带责授权将权利和责任同时授予员工授权与控制之间的平衡授权可控动态考量项目结束，收回权利权限随环境变化调整时间和范围上的灵活、主动，授权后及时管理调整、收放自如高度授权的授权机制授权者用人不疑、疑人不用被授权者定期汇报、避免埋头苦干及时沟通，避免遇到问题自行解决发现问题为时已晚按类授权、循序授权制约授权—弹性授权-不充分授权-充分授权授权与牵制授权后，保持一定的牵制权，调节对应策略无规不成方圆从制度到文化把握制度与文化实现刚与柔的结合12让制度成为一种有生命的文化公开公平无歧义3含义与实践4培养规则意识一二一软件训练营建规则意识，重视规则、去报确保行为有效性需求-出发点利益-平衡制约程序-公正、规范本身无歧义具体，细致、易于理解公平公正员工心理需求企业发展原动力鲜明-独特地观念制度-观念落实的介质管理制度的改革人人获益不囿于一隅，及时更新选与国内知名高校合作，定向培训选派进修,开拓视野，提供干部选拔标准企业竞争=人才竞争育人才心理关照•面对攀比心-正确引导•面对抑郁-给与鼓励留有才无德限制使用有才有德破格使用无才无德坚决不用无才有德培养使用才能品德用专业化人才、举贤不避亲虚心接受比自己高明的人来源意义绩效牵引意义实现员工进步来源压力差的设置全程考核末尾淘汰制最差颁奖大会牵引机制利益牵引文化牵引利益分配有效控制让配股覆盖到奋斗者身上日常管理资源共享公示并工作方法modusoperandi发扬专业主义，学习“一万小时定律”刻苦专研，培养核心竞争力投入时间能力水平高潜能正常潜能100小时10000小时如何成为工作领域的专家？干一行、专一行专业的深度拓展，业务轮换、岗位轮换。专家源于一线做探索者专家低价值低价值高分享低分享连接着消费者传统专家探索者链接客户、创造价值做一名探索者专家，为客户提供有价值的产品和服务效率为先不重要重要紧急不紧急避免错觉不要累积先干掉Ⅹ用四象限,科学安排工作战胜拖延症，高效工作树立主人翁意识结合SMART原则制定合理的工作计划、目标SMART原则Measurable衡量性量化衡量标准Attainable可实现性操作可以执行Relevant相关性项目相互促进Time-based时限性规定时间完成明确性准确理解目标Specific自发自动的自我管理读书PPT：@朱进伟西农指导老师：@Mr蔬菜