第4章企业文化

第4章企业文化引导案例有两份关于企业组织员工去深圳欢乐谷游玩的通知。通知的主题基本相同，活动原则也几乎一致：一天时间，企业提供门票和来回用车。但从通知中我们可以鲜明地看出两个企业在文化上的巨大差异。通知经研究决定，拟定于“三八”妇女节组织全体员工去深圳欢乐谷游玩，时间一天，全体员工务必带好身份证、边防证，于当日早上8点前赶到公司门前集合，否则，后果自负。另外，单位只负责门票和来回车费，游玩期间，伙食自理。无特殊情况，不得请假。邀请书如果你想尖叫而办公室里又不允许；如果你想牵漂亮MM的手而又找不到借口和机会；如果你想忘记无处发泄的郁闷和不快，那么，请在下面签上你的大名，参加公司的“深圳欢乐谷之旅”吧！大家在一大堆横写竖画的名字（包括几个老总的名字）中挤进了自己的名字。在起程的前一天，两位年轻的同时含着笑送来两样冻死：一张门票和一张制作精美的卡片。卡片上写着：XXX，恭喜你已成为我们欢乐之旅的成员！请你做好行前准备：1、带好边防证、身份证，保管好你的门票；2、带好轻松、保暖的衣服；3、约好你的朋友；4、如果你嫌开私家车麻烦，步行又太累，请早上8点前到公司门前乘车；5、如果你不吃不喝，可以不带一分钱。祝三八和爱三八的人们玩得愉快！两份通知，两种不一样的心情，反映出两种截然不同的企业文化，收到的当然是两种不一样的效果。思考：从两种不同的企业文化中，你得到什么样的启示？企业里的三种人奉献者打工者偷懒者奉献打工偷懒企业三种人的转化（一）评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司逃离奉献打工偷懒企业三种人的转化（二）奉献者经常吃亏由投入＞回报投入=回报打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入＜回报使偷懒者变得越来越多离开公司无能者、懒惰者进入企业文化与企业人我们需要什么样的氛围？在激烈的市场竞争中，对于企业的生存和发展来说，到底什么因素最重要、最关键？有人说奖金最关键，钱最灵验；有人说要靠严格的管理制度。可事实上，一些企业奖金没少发，管理也不可谓不严格，但重奖重罚并未见到明显地长远效果；有人说企业资金、设备或市场最关键。可有的企业资金设备条件并不差，市场也比较广阔，却倒闭垮台了。那么到底什么最重要？什么是企业自下而上发展的内在动力呢？国内外成功企业的经验回答了这个问题。诀窍就在于真正重视人的因素，激发人的潜能，充分发挥企业员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力。企业文化无处不在!斜坡推球的渐进原理企业科学化、精细化管理的推动力（硬）阻力：员工的惰性+市场的竞争压力企业文化和目标体系的牵引力（软）一、企业文化的概念和特征企业文化的概念；（教材P65）企业文化的起源：企业文化的理论最早出现于美国，而其作为一种主流的管理思想则最早出现于日本。企业文化的本质：以人为中心，以文化引导为手段，以激发员工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。【几个有影响的企业文化定义】罗伯·高菲与盖瑞士·琼斯（英）：文化包含了广为组织所分享的价值观、精神象征、行为和担当[译为“责任”更佳——笔者注]。用更简单的口语来说，文化就是“这里处理事情的方法”。斯蒂芬·罗宾斯（美）：组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。爱德加.沙因：组织文化是企业中一整套共享的观念、信念和行为规则，以至于促成一种共同的行为模式。企业文化的特征人本性社会性时代性民族性（企业文化根植于民族文化，直接反应民族文化的特征，任何企业文化都是某一民族文化的微观形式或亚文化形式。案例：鸡尾酒的故事）融合型（案例：迪斯尼的文化遭遇）（案例：会为何这么难开）整体性传播性创造性（天才小故事）美国的地域文化讲求尊重个人和实用主义，并且由于美国是一个移民国家，提倡文化的多元化，因此，美国企业文化的深层内涵中就包涵“尊重个人”和“开放”的因子。德国人讲究规范，精益求精的人文精神决定了德国企业文化中队工艺精细、精准的高度重视。日本深受我国儒家文化的影响，因此日本公司的企业文化中讲究员工与企业形成命运共同体，采用终身雇佣制，团队精神非常强。案例：鸡尾酒的故事在一次盛大的宴会上，中国人、俄国人、法国人、德国人、意大利人争相夸耀自己的文化传统，只有美国人无话可说。为了使自己的表述更加形象，更有说服力，各个国家的人纷纷拿出本国最具民族特色的酒来彼此相敬。中国人拿出的是茅台，俄国人拿出了伏特加，意大利人拿出了葡萄酒……最后，大家都看着美国人。只见美国人不慌不忙地站起来，把大家先前拿出的各种酒都倒出一点，混在一起，说：这叫鸡尾酒，它体现了美国的民族精神——博采众长，综合创新。大家品尝了美国的鸡尾酒，果然别有一番风味。案例：会为何这么难开麦克是一位来自美国德州的项目经理，他主管着一支多元化的团队。他在工作中遇到了麻烦。以下是麦克关于一次会议的叙述：“那是个周五的开会场面。本来要求９点到会，但印尼的员工９点２０分才到会场。会议中，日方的思维成员一定要坐在一起，印尼的成员则时常开小会。美方的技术人员有了分歧也没等与我私下商量，就直接在会上争执不休，弄得我很没面子。最后，我想以一项表决结束会议，但日本方面竟然要求给他们一周的时间以便和东京总部协商，结果这个项目不得不推后一周。那次会议真的令我非常灰心。”案例：会为何这么难开（续）“事后经过认真思考，我发现这是我对文化的忽视造成的。”麦克总结了他的新认识，“美国人崇尚个人主义、直率而且时间观念强。他们参加业务会议时，对会议内容已经有了充分了解，有备而来，期待在会议上能够坦诚对话。他们希望尽快采取行动并分配职责。而日本人更注重团队和谐与集体协商，他们喜欢大家坐在一起讨论，并可能带了10个问题来开会，会后却留下20个问题。他们要在取得一致意见后才做出决定。而印尼的团队成员则认为，商量要点时，可以开开小会，发言也应该论资排辈。”小幽默：商人的文化一群商人在一条船上谈生意，船在航行时出了故障，必须让一部分人先跳下去，才能保证船不下沉。船长老于世故，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式去说服他们。他对英国商人说：“跳水是一项体育运动”。英国人崇尚体育，听罢即跳。他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗？”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下。他对德国商人说：“我是船长，现在跳水，这是命令！”德国人严于纪律，服从了命令。小幽默：商人的文化（续）船长又对意大利商人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不准许。”意大利人具有逆反心理，说不让跳他偏要跳，于是跳下了船。对非常现实的美国商人，船长说：“跳吧，反正有人寿保险的，不会亏！”美国人旋即跳下。他又对中国商人说：“你不是家有八十岁的老母吗，你不逃命怎么对得起她老人家呀？”于是，观念不同、想法各异的商人全都按船长的要求跳了船。案例：迪斯尼的文化遭遇美国洛杉矶迪斯尼乐园的巨大成功，在世界上引起了强烈的反响。日本和法国先后从美国引进了迪斯尼乐园，但其经营结果却大相径庭。东京迪斯尼从1983年建立开业以来，赢利年年大幅度递增，每年吸引游客1600多万次，销售总额13亿美元，重返率达到85%。而巴黎迪斯尼自1992年春建立开业以来，却连续两年严重亏损，上市股票价格直线猛跌，经营惨淡，难以为继。为什么会有如此巨大的差异呢？最根本的原因在于迪斯尼在扩张过程中没有注意到当地文化的特点和创新。案例：迪斯尼的文化遭遇（续）巴黎迪斯尼乐园的经营危机在某种程度上反映了欧洲文化的一种回归倾向。一些游乐项目都是取材于古老的欧洲童话，如灰姑娘、白雪公主等，但因其与电动化的娱乐融合，形成了鲜明的美国特征，使得欧洲人感到是对自己传统文化的一种亵渎，自然就萌发出一种排外抵制的心理。反观东京的迪斯尼乐园，就充分考虑了东方社会的文化传统。乐园内除了辟有游览观光区，还把各国独具特色的古建筑物按比例缩制为“世界一周”。每个民族的游客在游览世界闻名的同时，也可面对自己的优秀文化，与自己的祖先开展对话，从而产生自豪感，达到与自己文化的沟通，与世界文化的协调。这正是进行企业文化的创新移植。案例：联想收购IBM全球PC业务2005年，联想完成了对IBM全球PC业务的并购，在品牌国际化的道路上迈出了重要的一步。新联想在全球拥有19000多名员工，其中约有10000名员工来自中国，9000多名来自IBM的PC部门。如何顺利地融合两种不同风格的企业文化，对于联想来说是一个难题。IBM的蓝色文化，公司崇尚自由的文化，重视个人能力的发挥与个人成长，通过授权激发员工的积极性；而联想在国内向来以强调执行力而著称，上下级关系定位明确，上级对下级以严格管理为主。这一点很容易导致IBM的员工与中国同事发生冲突。案例：联想收购IBM全球PC业务（续）对于联想来说，要在短时间内建立一个统一的企业文化是比较困难的，结果还可能适得其反，使员工因为难以融入到新的文化氛围中而流失。联想认识到，稳定妥善地促进两家企业文化的融合，本着”坦诚、尊重、妥协“的六字方针，新联想用一种开放的心态来迎接来自不同文化融合的挑战，推出了鸡尾酒式的文化融合方式，弥合了并购开来的文化缝隙。虽然现在对这次并购下成功的结论还为时过早，但我们可以从联想的行动中看出，如果文化融合处理得当，非但不会成为并购的障碍，反而会成为新联想快速成长的动力。小故事：一味照搬而无创新？一个日本天才书法家9岁参加日本青少年书法展曾引起各界的强烈反应。他的作品全部被私人收藏，总价值为1400万日元。然而，20年过后，一些当时寂寂无名的人脱颖而出，他却销声匿迹了。为什么会这样呢？原来这位小神童临摹王羲之的书帖成瘾，20年下来，他把自己书法中的个性磨得一点儿都没有了。尽管现在他的字与王羲之的字相比几乎可以到达以假乱真的程度，但在艺术家的眼里，他的作品职能算是仿制品。“学我者生，似我者死”——齐白石企业文化的结构层次物质文化——即企业文化的物质层，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，包括商品与服务、技术与设备、企业环境与外部形象。行为文化——即企业文化的行为层，它是指企业员工在生产经营和学习娱乐中产生的活动文化，包括企业家的行为、企业英雄的行为、企业员工群体的行为。制度文化——即企业文化的制度层，它是指企业为实现自身目标对员工的行为给予一定规范的文化，包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度。精神文化——即企业文化的精神层，它是指企业在生产经营过程中形成的一种精神成果和文化观念，包括企业精神、经营哲学、企业道德、企业风貌和企业价值观。洋葱模型——企业文化的结构层次精神/理念文化层制度/行为文化层物质文化层表层：外在的可直接观察的文化现象。包括：企业产品（造型、包装、品牌设计）、办公环境、雕塑、宣传栏、内刊等。中间层：行为规范与制度。核心层：物质文化现象、人们行为背后的理念。包括：企业价值观、企业精神、企业经营哲学、管理理念、企业道德等。企业文化的结构层次企业文化是一个多层次的体系，包括四个层次。其中，企业精神文化层属于核心层，犹如人之灵魂，指的是观念、信念、价值观和行业准则等。它从本质上回答了为什么要经营这家企业、企业对人对事的评判标准、未来会成为什么样的企业以及如何经营这家企业等涉及到企业最根本的问题。企业文化核心层是企业员工理念的最深层，是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的，具有牢固的基础，所以是很难改变的。正如毛泽东所说：“观念形态的东西，不是用大炮打得进进去的，要缓进，要用十年到十五年的时间来做这个工作。”核心层的特点：看不见，不易改变，但却是最重要的。制度文化行为文化物质文化企业文化的核心层次——精神文化/理念企业使命企业愿景企业精神企业核心价值观企业经营哲学企业道德企业作风企业精神文化——企业精神企业精神文化——核心价值观企业精神文化——经营哲学企业精神文化——企业道德企业精神文化——企业作风企业文化的功能：1、一般功能：（1）起着组织分界线的作用；（2）表达了组织成员对组织的认同感；（3）有助于增强组织系统的稳定性；（4）作