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引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”威廉•大内：《Ｚ理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》•帕斯卡尔和阿索斯：《日本的管理艺术》•迪尔和肯尼迪：《企业文化—企业生存的习俗和礼仪》•彼得斯和沃特曼：《追求卓越—美国最佳公司的经验》引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”第一奏：威廉•大内(WilliamOuchi)（1981）《Ｚ理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》《TheoryZ–HowAmericanBusinessCanMeetTheJapaneseChallenge》1．实行长期或终身雇佣制度；2．缓慢晋升制度；3．非专业生涯道路；4．集体决策过程；5、质量圈引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”第一奏：•日本企业：J型组织•美国企业：A型组织引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”第一奏：1．短期雇佣；2．迅速的评价和升级；3、专业化的经历道路；4．明确的控制；5．个人决策；6．个人负责；7、局部关系。引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”第二奏：帕斯卡尔(RichardTannerPascale)和阿索斯(AnthonyG·Athos)（1981）《日本的管理艺术》《TheArtofJapaneseManagement》引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”第二奏：共同价值观结构战略技能员工风格系统麦肯锡7S模型引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”第三奏：迪尔(TerrenceE.Deal）和肯尼迪（AllanA.Kennedy）（1981）《企业文化—企业生存的习俗和礼仪》《CorporateCultures:TheRitesandRitualsofCorporateLife》引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”第三奏：企业环境对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素价值观组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心英雄人物把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模礼节和仪式公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期望的行为模式文化网络组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”第四奏：彼得斯（ThomasJ．Peters）和沃特曼（RobertH．Waterman）（1982）《追求卓越—美国最佳公司的经验》InSearchofExcellence:LessonsfromAmerica'sBest-RunCompanies引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”第四奏：共同价值观结构战略技能员工风格系统麦肯锡7S模型引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”第四奏：美国优秀公司的经验：①乐于采取行动；②接近顾客；•③自主和企业家精神；④调动人的积极因素；•⑤领导身体力行，用价值准则驱动；•⑥发挥优势，扬长避短；•⑦简化机构，精简干部；•⑧宽严相济，张弛结合。严格的规章制度？高新科技？NO!企业成功的关键管理手段？先进的企业文化！企业文化的功能导向功能约束功能激励功能凝聚功能辐射功能品牌功能•1.从文化的定义看企业文化文化是人们的价值观念及其行为方式；•企业文化：指导和规范企业行为和职工行为的价值观念、行为规范。是企业在市场竞争中形成的适合自己的生存方式。•IBM公司的汤姆·小沃森说：•“我坚定地相信，任何一个企业为了生存和获取成功，必须拥有一套牢固的信念，作为制度政策和采取行动的前提”。企业文化的内涵与本质•2.从企业文化的产生看企业文化•第一阶段：20世纪初1911年•“科学管理”：泰罗“经济人”假设；•第二阶段，20世纪30—50年代•“人际关系—行为科学”管理“社会人”假设；•第三阶段，20世纪50—70年代•“管理科学”或“管理理论丛林”（孔茨）•第四阶段，20世纪80年代以来•“企业文化管理”“文化人”•结论：文化管理是企业管理思想发展的新阶段企业文化的内涵与本质企业文化的内涵与本质2.从企业文化的产生看企业文化•企业文化理论（概念）在美国，实践在日本。•1980年秋美国《商业周刊》第一次使用“公司文化”这也是美国哈佛商学院教授约翰·科特《企业文化与经营业绩》(1992)一书给出的企业文化定义。根据这一观点——•企业文化的实质应该是指适应外部竞争环境的企业价值观及其在价值观指导下的行为方式。•企业拥有什么样的价值观（愿景、理念等）将决定你可能走多远，爬多高；企业所建立的行为方式将最终决定你能走多远，能爬到什么样的高度。这就是企业文化的力量。企业文化的内涵与本质企业文化=企业价值观＋企业行为方式精神层制度层物质层企业文化的三个层次精神层企业经营哲学企业精神企业风气企业目标企业道德制度层管理制度特殊制度企业风俗物质层企业标志、标准字、标准色厂容厂貌产品特色、式样、品质、包装企业的工艺设备特性厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌企业的文化体育生活设施企业造型或纪念建筑纪念品文化传播网络企业文化的三个层次企业形象理念形象行为形象精神层制度层物质层视觉形象企业文化企业文化与企业形象公众企业文化企业形象传播媒介企业文化与企业形象企业文化的本源万宝路的形象结论:羊毛出在羊身上WayneMcLaren传统文化与现代企业文化历史的借鉴：☼以铜为鉴，可以正衣冠；☼以人为鉴，可以正言行；☼以史为鉴，可以振国兴邦。中国人和中国文化中国的饮食文化☆民以食为天☆中国的很多事情是吃出来的☆三个外星人的故事中国人和中国文化中国的泛食文化☆治大国，若烹小鲜；☆工作－饭碗；嫉妒－吃醋……☆吃亏、吃苦、吃得开……西方：“尊”－崇高“爵”－地位“鼎”－大锅中西方的差异中国：“尊”－酒罐“爵”－酒杯“鼎”－政权中西方的差异西方：ILOVEYOU！重视理论：西医发挥自我化繁为简：26个字母重视社会关系中国：“讨厌！”重视实用：中医排排坐，吃果果化简为繁：方块字重视伦理关系西方：西方注重：市场分析谈判完成交易对于不：“NO!”西方商人关心“利润”中国：中国注重：“关系网”袖里乾坤很好，但是……中国商人关心“风险”中西方的商场差异中西方的差异根源西方：个体至上，先有个体，后有群体中国：群体至上，先有群体，后有个体16种实实在在的文化均衡文化轴心文化木桶文化二象限文化张果老倒骑驴文化危机文化易地而处文化凉茶文化内疚文化王八盖子文化知己知彼文化猴子和香蕉文化归零文化“101”文化外圆内方文化电梯文化电梯文化电梯现象不以恶小而为之，不以善小而不为羞耻与内疚面子与里子中国人与西方人的差异内疚文化猴子－问题香蕉－方法、见解猴子和香蕉文化王八盖子文化塔式管理矩阵管理海尔文化(OEC)日清日高归零文化1、OEC管理法“OEC”管理法——英文OverallEveryControlandClear的缩写。“OEC”内容——O——Overall全方位E——Everyone每人Everyday每天Everything每件事C——Control控制Clear清理“101”文化100文化：企业生存所必需101文化：企业发展所必需“1”-人无我有!中国钱币的启示外圆内方的文化不以规矩，不成方圆知己知彼文化来自战场的启示“己”与“彼”文化轴心文化人力资源市场定位组织机构企业文化营销策略培训体系价值观发展战略董事局总经理均衡文化企业社会个人共同愿景张果老倒骑驴文化放权与分权双向沟通360度测评木桶文化长处与短处危机文化中美日的意识基础之比较易地而处文化己所不欲勿施于人二象限文化紧急且非常重要不紧急且不重要不紧急但非常重要紧急但不重要凉茶文化广东现象沃尔玛的企业文化顾客第一尊重每一个员工追求卓越日落规则三米微笑原则八颗牙原则对每一个人都要保持不变的尊重---保罗·高尔文摩托罗拉的价值观保持对人不变的尊重以“诚、诺、信”为信条平等、开放、民主、授权团队精神使用人、培育人、发展人摩托罗拉与人摩托罗拉的价值观您是否拥有一份对摩托罗拉公司的成功有意义的工作？您是否了解能胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达成工作目标的中肯的反馈？您的个人情况，性别，文化传统是否得到正确地对待而不影响您的成功？肯定个人尊严（IndividualDignityEntitlement）摩托罗拉的价值观每个员工都有权利和义务接受教育培训；实现每年每人40小时最低培训要求；教育培训紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划；教育培训是长期的、不断的过程；管理层要保证对教育培训的投入：培训费用/总工资费用＝6%（US一般比例＝2%~5%）摩托罗拉的实践-教育与培训摩托罗拉员工教育培训的政策和实践摩托罗拉的价值观不断缩短运转周期；提供一流产品和服务；满足顾客的任何合理要求；设法超出顾客的最高期望值；始终坚持诚信不渝的商业道德。摩托罗拉的实践－TCS(TotalCustomersatisfaction)管理者自己要做到，更要鼓励、要求每一个员工做到；成立“顾客完全满意小组（TCS）”，发挥团队精神；开展TCS竟赛活动，深化观念，促进交流，推广范例，激励精神；积极及时反馈和鼓励。顾客完全满意：如何做？顾客完全满意：人人做！摩托罗拉的价值观企业基本目标－每一个员工的责任顾客完全满意TotalCustomersatisfaction(TCS)主要处事信念－一贯的处事原则尊重个人，以礼待人ConstantRespectforPeople操守完美，诚信不渝UncompromisingIntegrity主要进取精神－达到同业之冠坚持6个西格玛质量标准；6-SigmaQuality全面缩短运转周期；CycleTimeReduction成为产品和制造技术的领先者；ProductandManufacturingLeadership增进企业利润。SuperiorFinancialPerformance提供人人参与、集体协作、鼓励创新的工作环境肯定个人尊严IndividualDignityEntitlement(IDP)摩托罗拉企业文化概览摩托罗拉的价值观海尔文化观——有生于无海尔精神——敬业报国，追求卓越海尔作风——迅速反应，马上行动海尔哲学——中正之道（中和，公正；大中至正）海尔经营理念—企业现代化；市场全球化；经营规模化海尔企业文化海尔文化与管理海尔管理模式日事日毕,日清日高（OEC管理法）三工动态转换四等级动态考核多元化工资福利管理（计件、薪点、岗位技能；质量否决）6S自检（整理、整顿、清理、整洁、素养、安全）精神激励海尔文化与管理海尔企业价值观建设三步曲•①提出理念与价值观；•②推出典型人物或事件；•③构建制度与机制；•如：质量管理“三步曲”——•第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品；•第二步：推出典型事件：砸冰箱事件•第三步：构造“零缺陷”的管理机制同仁堂文化同仁堂精神同仁堂店训节约WHAT：减少任务，只做需要做的WHY：成为世界成本领先者的关键灵活性WHAT：减少层级WHY：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的迅速决策机制创造性WHAT：发挥新思想——创新WHY：通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际所有权WHAT：信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心以及参与关系到公司和部门命运的高层事务的自信心WHY：赋予个人更多的责任、能力去迅速而独立地行动。应该提高工作满足感以及对风险与回报的理解。鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参与的影响重大的事务只占一小部分通用电气的价值观WHAT：对于承诺进取、分享远景以及实现目标的持久热情WHY：为实现共同目标而重整人马坦率/开放WHAT：全面而经常地与个人和组织分享信息（表扬等）WHY：使员工了解个人、职责以及部门地位的关键简化WHAT：努力实现简洁、明了，“最好、最简