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第一篇企业文化的起源企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。——“现代管理之父”现代管理理论的奠基人彼得•德鲁克——摘自江泽民同志《十六大工作报告》当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。西方管理科学的发展第一阶段萌芽阶段——经验管理理论第二阶段古典管理理论阶段——科学管理理论第三阶段行为科学理论阶段——人际关系理论第四阶段现代管理理论阶段——管理理论丛林NorthGroup萌芽阶段亚当•斯密（1723—1790）英国著名经济学家重要著作：《国民财富的性质和原因研究》（1776年出版）重要观点：1、“经济人”观点2、劳动价值论3、劳动分工理论NorthGroup古典管理理论阶段泰勒——科学管理之父美国管理学家重要著作：《科学管理原理》（1911年出版）重要观点：1、科学管理的根本目的是谋取最高工作效率2、达到最高工作效率的手段是科学管理代表经验管理3、实施科学管理的核心是管理人员和工人双方在精神和思想上的彻底变革NorthGroup行为科学理论阶段梅奥——人际关系学说创始人美国哈佛大学教授重要著作：《工业文明中人的问题》（1935年出版）重要观点：1、以“社会人”为理论前提，认为企业职工不仅有经济上的需要，作为复杂社会关系中的一员，他们还有心理的、感情的、精神的需要，金钱只是激励职工劳动积极性的一种手段2、提高劳动生产率的关键是职工的士气3、在企业的人群关系中，除了正式组织外，还存在“非正式组织”4、企业领导能力的高低，主要看满足职工需要的程度NorthGroup行为科学理论阶段NorthGroupX理论和Y理论——美国行为科学家道格拉斯•麦格雷戈X理论：工人生来就是懒惰、自私、守旧、缺乏责任心、想象力、创造力和理性的。管理者应采用以外部监督、控制为主的硬性管理。Y理论：工人的本性是要求工作的；他们愿意而且能够主动承担责任；在组织管理得当的情况下，工人不会采取消极抵制态度的；他们大多数人都有想象力和创造力，问题是能否得到充分发挥的机会；自私不是人的本性，是后天生活经验造成的；人是有理性的，能够自我控制和自我调节。管理者应对工人实行启发诱导式的软管理。行为科学理论阶段需要层次理论——美国行为科学家亚伯拉罕•马斯洛自我实现的需要感情和归宿的需要安全的需要生理的需要地位和受人尊重的需要满足的机会越小越容易得到满足NorthGroup高管最需要满足的1.95.99.91.55.59.51.15.19.1领导方格图——罗伯特•布莱克和简•莫顿对员工的关心程度对生产的关心程度两者最佳组合NorthGroup现代管理理论阶段管理理论丛林管理过程学派人性行为学派社会系统学派数理管理学派决策理论学派系统管理学派经验主义学派经验角色学派社会技术学派经营管理学派权变理论学派NorthGroup管理的核心重视对物的管理重视对人的管理NorthGroup古典管理行为科学对人对物并重企业文化日本的企业文化实践日本的企业管理三个阶段NorthGroup恢复与整顿阶段(1945-1955)发展阶段(1956-1965)繁荣阶段(1965-)原因分析:重视本国民族文化传统重视引进、吸收、消化西方现代管理的技术和方法重视结合，形成独具本国特色的管理模式现代管理大师彼得•德鲁克《管理的实践》（1945）目标管理：把企业总目标层层分解，落实到每一个职工身上，把职工的劳动与企业总目标紧紧结合起来。企业领导两项别人无法替代的职能：第一，力求企业内部人与物的协调，使企业整体功能大于各部分能力的简单迭加。第二，要激励和组织人们努力工作，既善于把自己的思想传达给他人，又善于了解职工的思想动态。NorthGroup发展阶段(1956-1965)日本管理模式以人为企业的核心，人不仅是企业的客体，同时也是企业的主体；重视由企业最高目标、经营哲学、价值观与道德观凝结成的企业的精神建设，并以此为主导；倡导共存、共荣、共识的群体意识；良好的人际关系；参与式管理；以启发诱导激励为主的管理方法；重视职工培训，善于发现和造就人才。繁荣阶段(1965-)NorthGroup企业文化的产生与发展时代背景NorthGroup经济竞争日趋白热化新技术革命的挑战社会价值观发生重大变革1982年7月《企业文化》一书正式出版，标志着企业文化这一新的管理理论诞生诞生标志NorthGroup企业文化的产生与发展作者：美国哈佛大学教授泰伦斯•狄尔麦肯锡公司顾问爱伦•肯尼迪《Z理论》NorthGroup企业文化的深入发展既要实行长期雇佣制和终身制，又要保护那些有才干的雇员，使其晋升不至于过于缓慢决策既要依靠科学的定量分析和科学的控制手段，也要依赖由理智、经验和敏锐性做出判断采取集体研究、领导决定、个人负责的决策方式在人与人之间，包括上下级之间和同事之间，保持一种强烈的平等气氛重视培养员工为做出有效的集体决策所必备的知识和技能企业的宗旨是对顾客和雇员提供真正的价值，帮助雇员的成长《日本企业管理技术》NorthGroup企业文化的深入发展最高目标作风制度战略技能结构人员strategystructuresystemsskillstaffSuperordinategoalsstyle7S结构硬性要素软性要素第三部分企业文化的典型案例NorthGroup改革开放三十年中国企业文化的发展NorthGroup企业文化发展之初案例之一：1979年，傻子瓜子叫响案例之二：1984年，步鑫生挑战大锅饭案例之三：1988年，李宁品牌走向市场案例之四：1992年，何阳点子卖价40万案例之五：1995年，50万年薪招贤改革开放二十年中国企业文化的发展NorthGroup企业文化成功经典案例之一：1996年，中西合壁宝洁成行业巨头案例之二：1996年，青岛港务局以人为本案例之三：1997年，专家探讨格兰仕现象案例之四：1998年，海尔文化载入哈佛教案经典案例NorthGroup海尔文化激活休克鱼企业并购大鱼吃小鱼鲨鱼吃鲨鱼资本为先强强联合快鱼吃慢鱼技术致胜经典案例NorthGroup海尔文化激活休克鱼资本资源关系有形资源当量对新增资本成长的支持度知识资本拥有者驾驭资本的熟练资本质量的决定因素资本的侵略性经典案例NorthGroup海尔文化激活休克鱼兼并自筹资金竞争上岗建队伍派了三个人之一：营造公开、公平、公正竞争的文化氛围之二：灌输并实践海尔的生产经营理念之三：输出海尔的企业文化经典案例NorthGroup玛丽•凯的用人之道一、像希望别人怎样对待自己那样去对待别人二、把公司和人才看成一个整体，千方百计挽留人才三、相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要四、以表扬的方式鼓励人们去取得成功五、把听意见当做头等大事来抓，掌握听意见的艺术经典案例NorthGroup六、批评要讲策略七、以实际行动向别人表明你是一个善始善终的人八、给别人以热情九、领导者应以自己的工作速度去带动众人的速度十、应该让直接有关的人参与决策，人们会支持自己帮助建立的东西十一、敞开办公室的门玛丽•凯的用人之道经典案例NorthGroup玛丽•凯的用人之道十二、帮助别人如愿以偿十三、坚持原则十四、培养员工的自豪感十五、告诉职工不能吃老本十六、制造敢于冒险的气氛十七、创造一种使部下热爱本职工作环境十八、重视销售机构，尊重销售人员经典案例NorthGroup玛丽•凯的用人之道十九、决不要拿政策做挡箭牌或“摆架子”二十、成为解决问题的能手二十一、减轻对部下的压力二十二、从公司内部培养人才二十三、无论工作时还是工作之余，都应该像希望别人怎样对待自己那样去对待别人第四部分问题与思考NorthGroup问题由于认识上的误区，造成操作上的偏差，有的企业轻视文化，把企业文化视为玩时髦；有的企业虽然重视，但由于思路不清，看不到问题实质，找不到解决办法。NorthGroup问题严格意义上的企业核心价值观普遍缺失企业精神过于抽象，无法融入企业实践企业形象塑造没有准确到位，有的甚至根本没有形象塑造NorthGroup问题NorthGroup企业企业精神提出时间长航集团自重自强，同舟共济，扬帆奋进，勇创一流90年代中建三局开拓，争光，奉献，求实80年代葛州坝团结拼搏，改革创新，勇争一流，负重奋进80年代江汉石油苦干快上，自立自强90年代双环集团严格，认真，团结，拼搏80年代铁四院精心设计，开拓创新，团结协作，艰苦奋斗80年代襄樊铁路局团结，奉献，求实，创新80年代襄阳轴承厂开拓，争光，奉献，求实80年代湖北省八家企业企业精神一览表原因NorthGroup世界500强企业，每个企业都有自身完备的企业文化如果说企业把市场摆在首位，企业文化则是企业参与市场竞争最好的利器NorthGroup原因海尔——品牌文化战略IBM——抢占制高点松下——管理哲学奔驰——质量文化李嘉诚——华商文化••••••••••••NorthGroup增长比率重视企业文化的企业没有企业文化特征的企业总收入682%166%企业员工282%36%公司股票价格901%74%公司净收入756%1%从1978——1991年，哈佛商学院著名教授约翰•科特对美国实业界22个行业中10家最大的企业进行调查，得出上述结果思考NorthGroup思考研究表明企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用企业文化在新世纪里将成为决定企业兴衰的关键因素对企业长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些企业文化容易漫延，一旦存在，危害极大企业文化尽管不容易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩的企业文化NorthGroup思考思考之一：企业文化与企业战略，关系如何？承担的职责形成的顺序可替代性NorthGroup思考相辅相成，缺一不可NorthGroup思考思考之二：制度管理与文化管理，怎样定位？制度是有限的，而管理是无限的制度是僵硬的，而员工是灵活的制度重在约束，而员工重在激励NorthGroup思考协同作战，互动互补