第三章企业文化

企业文化第三章学习目标学习完本章后，希望同学们能够了解文化的内涵、企业文化的内涵和功能、以及如何塑造企业文化。学习内容第一节企业在企业文化认识上存在的误区第二节文化第三节企业文化第四节如何塑造企业文化趣味测试五个动物分别是狮子、猴子、牛、马、羊，要求被测试者排列出依次将这五种动物杀掉的顺序。被测试者提供答案后，测试者会讲出这五种动物分别代表被测试者身边重要的人和事：狮子代表情人猴子代表子女牛代表父母马代表事业羊代表配偶这个测验的目的并不是想知道被测试者是先杀掉自己的子女还是先杀掉自己的配偶，实际上是期望了解被测试者在两项选择时会倾向于以哪一方为重，就是期望探知被测试者的价值观，因为价值观是背后主导我们行为的一套判断依据。企业中的所有经营行为都存在选择，这些选择的背后都有价值观主导。如果企业中的大多数人面对选择是倾向性一致，我们就说，这个企业拥有共同的价值观。企业文化建设，就是发现那些对企业长期目标影响重大的那些经营性的选择背后的价值观，并通过有效的途径让这些价值观发挥对企业经营与发展的正面作用。你能够准确无误地知道并告诉他人你的价值观吗？企业在企业文化的认识方面会存在着误区吗？第一节企业在企业文化认识上存在的误区企业在企业文化认识上存在哪些误区？？1、将文体与宣传活动当作企业文化（1）把文体活动看成企业文化。唱歌、打球，并规定次数，认为文体活动就是企业文化；（2）把警句口号当成企业文化。认为企业文化就是制定标语与口号，念起来朗朗上口、铿锵有力，企业员工进入企业就象进入标语的海洋；（3）把媒体宣传视做企业文化。认为企业文化就是把重点放到媒体宣传上，从而来影响公众，使企业文化成为广告的一种表现形式。2、企业文化应该是政治化（1）认为企业文化就是职工的觉悟，有觉悟就有文化。总是把讲奉献、学雷锋时刻挂在嘴上，不考虑实际工作的效果。企业员工要讲奉献、讲艰苦奋斗，但更要讲价值的回报，要讲激励机制，才能调动员工的积极性和创造性。要学雷锋，要助人为乐，但也不能总让雷锋吃亏。（2）认为企业文化就是做好职工的思想政治工作。企业组织丰富多彩的文体活动让职工的精神充满活力；在生活上问寒问暖，遇见困难就大家援助，让员工感受到组织的温暖。这样的做法团结了员工，增强了凝聚力，对企业的发展很有帮助，这是思想政治工作，不是企业文化，最多算做企业文化的表象。3、企业文化应该是制度化（1）认为企业文化就是铁的纪律与制度。员工身着统一的制服，清晨排列成行，升国旗、做体操、喊口号，铁的纪律雷打不动、准军事化管理，这能否形成企业文化，取决于员工对制度是否真心的拥护；假如这种做法令员工厌恶，企业就难以形成员工的自觉行为即企业文化。（2）认为企业文化就是企业的发展规划。企业文化内容涵盖各个方面，好像是企业的规划，反而使之难以形成核心，无法集中资源重点突破。说到做不到，时间长了员工的思想产生惰性，企业的失误或价值观的扭曲会形成病态的企业文化，这种文化是阻碍企业发展的劣文化，企业管理要受到病态文化的冲突，会形成强大的阻力。孔子语录“子曰：导之以政，齐之以刑，民免而无耻；导之以德，齐之以礼，有耻且格。”出自《论语》意思是，孔子说：以政令来管理，以刑法来约束，百姓虽不敢犯罪，但不以犯罪为耻；以道德来引导，以礼法来约束，百姓不仅遵纪守法，而且引以为荣。孔子所言非常深刻。所以我提醒大家，不要指望制度能够把人管住。制度能够管住员工的行为，却管不住员工的心。如果过分迷恋制度，将导致一个恶性后果，什么后果？动画片《猫和老鼠》的结果：第一，无穷无尽，一集又一集；第二，在博弈的过程中倒霉的往往是猫，而不是老鼠。4、企业文化全能化有的民营企业把企业文化的作用捧到神乎其神的地位，仿佛只要开展企业文化建设，一切问题都可以解决，认为企业文化一抓就灵，包治百病。企业文化不是“万灵丹”（1）企业文化不是“包治百病”的“灵丹妙药”。由于企业文化体现企业的核心理念与价值，在企业中发挥着管理灵魂的作用，这并不意味着它可以替代一切；（2）企业文化建设需要各个领域具体管理理论的支持。只有发挥综合优势，才能取得预期的效果。5.老板的个性不等于企业文化很多企业把老板的个性以及行为等同于企业文化。良好的企业文化是可以在企业中延续和传承的，但老板的个性可以吗？一旦老板换掉了，新老板又带来了新的企业文化，这样的企业再久，也不可能有企业文化的。如果老板不是有意识地去塑造企业的文化，那么老板自己的喜怒哀乐将变为企业的文化，那是最可悲的一件事。文化会自然形成的，这个文化就是你老板个人的喜怒哀乐。所谓“上有所好，下必甚焉”。“齐王好紫衣，天下紫布贵；楚王好细腰，天下皆饿死”的道理相信大家都听过，以领导个人的喜好来左右企业文化实在是很不可取的一种行为。“君无见其所欲。君现其所欲，臣自将雕琢。”建议当领导的，最好把你全部的欲望好的坏的统统掩盖起来，不要表露。因为你只要表露出来了，你的员工会按照你的喜怒哀乐雕琢成你所喜欢的样子，以迎合你。“君无见其意。君现其意，臣将自表异。”你不要把你的意图表现出来，你表达了你的意图，你的员工将会按照你的意图，做出各种各样的假象。中国首善--陈光标陈光标是江苏泗洪人，原籍安徽五河县，后随父母迁入江苏，现任江苏黄埔再生资源利用有限公司董事长。陈光标从1998年(30岁)开始慈善事业，截至2010年10月累计捐献款物约14亿元人民币。尤其是在2008年汶川大地震后第一时间出钱出力救灾，被国务院总理温家宝称为“有良知、有感情、心系灾区的企业家”，并当选全国抗震救灾模范，被媒体称为“中国首善”。2010年9月，他宣布死后捐出全部财产（50余亿人民币）。你支持黄鹤夫妇借钱做慈善事业吗？6.企业文化是全员文化企业文化最终应成为被全体员工共同接受和遵守的价值理念、行为机制和行为模式。然而，对企业文化的形成起决定性作用的并非全体员工，而是企业的核心领导人。可以说，企业文化便是企业家的文化，优秀的企业文化背后总有一位或几位优秀的企业领导人。大量的案例告诉我们，企业文化的形成呈现出由核心领导人向核心管理层、中坚力量、普通员工逐层推进的特点，这点在创业型企业中尤为明显。企业文化的核心价值理念和行为模式很大程度上代表了核心领导人的价值理念和行为模式，为核心领导人所大力倡导，而普通员工更大程度上是对这个核心企业文化的接受和认同，以及在既有基础上对它的延续和发展。柳传志、张瑞敏、王石、李东生在各自行业被看做是教父级的人物，联想、海尔、万科、TCL的企业文化都被深深刻上各自领导人的印记。柳传志的“拐弯理论”、“屋体理论”等成为联想文化的精髓；张瑞敏的“球体爬坡论”、“出海理论”、“赛马机制”等哲理性思考成为海尔独具特色的经营管理文化；王石的职业经理人理念造就了万科令业界瞩目的职业经理人文化；李东生的“大道无术”成为TCL不事张扬之中节节取胜的法宝。7.文化孤立于战略、组织、团队之外一个公司由优秀到伟大，其核心竞争力的最重要组成要素便是公司文化，而使公司文化能有效发挥价值的关键在于公司战略、组织、团队的有效支持。孤立地谈论企业文化，将其脱离于公司其他管理元素之外；大而统之地认为文化无所不包，不需要其他管理元素的支持；在不明确企业战略的情况下便可以完成企业文化设计，在管理基础非常薄弱的情况下便可以进行企业文化建设等都是眼下我们见怪不怪的现状。成功的企业无不是战略、组织、团队、文化四个要素的有机融合与互动。其中，文化是公司的价值核心和理念精髓，是制定公司战略、构建公司架构、指导团队建设的理念基础。文化必须落地，而文化落地需要一整套的战略和制度支持，需要被团队真正地理解、接受、认同和实践。战略、组织、团队、文化形成企业的四个支点，它们有效构建起企业生存发展的基础，而且相互之间必须相互适应，相互匹配。离开战略、组织、团队三个维度的有效支持与协同，文化只能成为空中楼阁。被尊为中国企业界教父的联想集团总裁柳传志将管理的核心要素归纳为“建班子、定战略、带队伍”。其中“带队伍”的核心便在于以文化塑造团队，足见战略、团队、文化相互配合、有机统一对于企业发展的重要意义。8.企业文化的关键在于设计许多企业认为企业文化是请人设计出来的，设计的语言越漂亮越好。基于这种思想，许多企业的企业文化建设将设计作为核心，追求语言的华丽，追求口号的响亮，这也正是为什么十个企业中有六个企业的企业文化是雷同的的原因。其实，企业文化是对企业领导人和企业员工价值理念的深层发掘和提炼，而非不着边际的空洞设计；是在企业的发展历程中积累而成，并由企业核心层向外围逐渐延伸、扩展，最终为企业员工所接受。企业文化并非语言越漂亮越好，越拔高越好，企业文化不仅要叫得响，而且更要用得着、分得出、立得住；对于企业文化建设而言，设计环节的重要性远远低于实施环节，不能有效实施的设计必然是失败的设计，具体的设计内容并不重要，重要的是要始终不辍地、持续一贯地对企业文化加以坚持和实践，要反反复复地、不厌其烦地对员工进行宣导和贯彻。以联想和万科为例。联想文化中“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”、“办企业就是办人”、“小公司做事，大公司做人”等看似有点“乡土”的语言却是联想文化的特色，是联想文化的精髓，是联想人所津津乐道的文化。同样，万科远远超脱于企业自身之外，在房地产业大谈利润、空谈品牌、奢谈文化的背景下始终不渝地坚持和倡导“健康丰盛人生”的理念，最终造就了万科独具特色的企业文化。尽管并非有独特企业文化的企业一定能成功，但是成功的企业一定有文化。在这些成功企业的文化中，既找不出设计的痕迹和华丽的语言来，也找不出与他人雷同的地方。这些企业创造了独具特色的文化，文化成为了它们独特的象征。9.领导人不必过多关心有的企业认为，企业文化建设是职能部门的事情，领导人不应该过多的关心。领导人在企业文化建设中起码发挥着三个核心作用：一是领导人所认可的企业的价值理念、目标设定、战略思考、经营动机、管理方针等是形成企业文化的核心基础。领导人应当成为企业真正的精神领袖和形象代言人，就像我们谈到联想必然想到柳传志，谈到万科必然想到王石一样。二是领导人应当身体力行地向员工宣导企业文化的精髓，推动员工对企业文化的认同和实践。企业应当通过高层—中层—基层的顺序逐层感染和影响员工，使企业文化的根基越来越牢靠。三是领导人应当亲自推动建立以文化认同为核心的人才选拔、培养、使用、激励体系。杰克·韦尔奇为我们提供了以文化认同为依据，选拔、培养、使用和激励人才的绝好例子。根据他的理论和实践，我们按照对公司文化的认同程度、实现目标和取得业绩两个维度将人才分为四类，根据类别确定四类人才的不同去向。第一类人才对公司文化认同程度高，并且能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，毫无疑义属于公司的明星类人才，应当放手使用和给以充分激励。第二类人才虽然能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，但由于对公司文化不认同，应当毫不犹豫地及时放弃。第三类人才既对公司文化不认同，又不能有效实现目标和取得业绩，毫无疑义应当放弃。第四类人才虽然不能有效实现目标和取得业绩，但对公司文化认同程度高，应当加以培养，提高其学习能力和工作能力，促使其向第一类人才转化。10.企业文化的“唯变论”与“不变论”在企业文化“变”与“不变”的问题上存在着两个相反的误区：一是将企业文化奉为圭臬，认为企业文化的各项内容甚至每一个理念、每一句话、每一个词都不应当被改变。二是认为唯一不变的是变化，企业的一切都应当不断改变，企业文化当然也不例外。在誉满全球的企业研究力作《基业长青》中，对企业文化的变化与否总结出了八字真言“保存核心，刺激进步”。企业的核心价值观应当始终保持不变，该书所研究的18家著名企业中都虔诚地保持着它们的核心理念，它们的核心价值基础坚如磐石、始终不变。部分公司的核心价值观已经历百年而一成不变。同时，这些企业在稳保核心理念之余，也展现出追求进步的强大动力，不断改变却不会有损于其所珍视的核心理念。例如：惠普核心理念中的“尊重和关心每个员工”、沃尔玛核心理念中的“超出顾客的期望”、波音核心理念中的“领导航空工业，永为先驱”、默克核心理念中“我们从事保存和改善生命的事业”、3M