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1施工组织方案根据移动基站硬件一体化施工的总体规划，结合通信技术有限公司长期参与移动公司网络工程的实践经验，我公司将对此项工程投入精良的施工技术力量、严格的工程管理以及有效的协调配合，并秉承一如继往的优良传统，为移动公司提供尽善尽美的优质服务。保证按时地完成此项工程施工任务。根据实际情况，针对工程施工组织、施工管理、文档管理、进度控制及进度计划、施工中的难点预见及处理措施、工程质量保证体系、安全及文明施工的措施等方面，制定以下施工组织方案。1.工程概况工程名称：基站硬件一体化施工。质量要求：合格。安全目标：不发生任何等级的安全责任事故，防止通信工程事故发生。1.1工程规模根据移工作计划安排。1.2施工依据工程实施应遵照工信部YD/T5174-2008《2GHzTD-SCDMA数字蜂窝移动通信网工程验收暂行规定》和YD/T5067—2005《900/1800MHzTDMA数字蜂窝移动通信网工程验收规范》执行。2．施工组织结构2.1项目组织结构图22.2项目人员组织计划签订施工合同后三天内全部人员到位。2.1.1项目经理负责制根据移动通信基站工程的施工特点，通信技术有限公司在工程管理方面将采用项目经理负责制。设立专门的项目经理。在项目部建立完整的施工管理体系，使施工中及施工前后的每一个环节的实施都在管理体系的控制之中，杜绝管理上的漏洞。同时通信技术有限公司工程管理中心经理、项目部经理为该工程负责人，负责工程施工的组织和合同管理并配合建设单位进行工程协调工作。2.1.2质量检查和监督体系严格按照国家、信息产业部（或原邮电部）及GMCC颁布的施工规范、规程及安全操作规程施工。除了施工队在完成工程施工后必须对工程的施工质量进行自检外，项目部将制定详细的施工细则和质量管理办法，项目经理及质检员对整个工程的施工质量进行实时的监控，及时发现施工中存在的问题并采取相应的整改措施，保证优质地完成工程施工任务。2.1.3技术支持系统为保证顺利完成工程施工任务，通信技术有限公司以技术专家小组为中心，建立了技术支持系统。技术专家小组由经验丰富的无线支持专家、交换支持专家组成，这些专家都是长期从事各设备厂家及移动运营商的技术支持工作、十年以上通信工程施工经验、拥有建造师、工程师资格。2.1.4信息系统为加强公司与建设单位的沟通，及时掌握工程施工的全面情况，了解建设单位对工程施工的意见，我公司项目部经理及项目部经理将在整个施工期间定期向建设单位了解工程施工的实施情况，并随时接受建设单位提出的意见。对于建设单位提出的意见，项目经理将及时进行跟踪、处理并将结果反馈给建设单位。为保证信息沟通的及时性、准确性，将采有书面、手机、短信、邮件全方位进行。项目组设专职资料员对信息进行处理。2.2施工组织架构3部门职责：2.2.1工程管理中心负责工程的宏观控制管理及组织策划。2.2.2项目部负责工程的具体实施。包括质量、进度控制，安全文明施工管理及对外关系的协调。2.2.3项目部负责收集、处理和反馈建设单位的意见；负责工程实施过程中的质量检查和质量监督。2.2.4技术专家小组负责技术支持保障及技术培训。42.3岗位设置及职责岗位职责：2.3.1工程总负责人(经理)负责招投标相关事宜，负责总体施工方案的制定。负责整个工程合同的组织实施，并阶段性对合同的履行情况加以总结，报公司领导。协调公司内部各部门的配合工作，事先做好各地方人员调配工作。工程结束后拜会客户，对建设单位的意见和建议进行总结，向公司领导提交报告。2.3.2项目部(经理)负责项目的整体管理和协调。指派项目经理，并做好人员调配工作。做好项目经理，的职能分工，组织他们学习并深入了解各自职能，做好项目管理工作。建立高效的项目管理制度。组织进行检查，保证各地工程的顺利，按质按量完成。掌握各地工程进度，负责调度人手，解决项目经理，无法处理的问题。组织相关技术培训和技术交流。及时了解建设单位对工程施工的意见和要求，及时改进工作。项目评价。接受建设单位投诉，及时监督投诉的处理，并将处理结构反馈给建设单位。对建设单位负责，在工程施工期间，及时了解我公司的施工情况。2.3.3项目组(经理)负责本工程项目管理，做好后勤协调工作，保障施工顺畅开展。积极、主动与建设单位的工程管理人员联系，在工程开工前就工程的开展、流程等进行必要的沟通，并取得一致意见；在施工中，及时、虚心听取建设单位对我公司服务质量的意见。工程开工前与建设单位的工程管理人员和施工队沟通，确定进度计划和施工细则。组织相5关技术人员认真学习设计文件，并做好开工的准备工作。按照进度计划和建设单位的指示安排施工队进场施工。工程施工过程中，与建设单位的工程管理人员随时沟通，了解建设单位的意见并及时回应，积极配合。对工程中发生的问题及时进行协调和处理，重大技术问题请求支持专家给予支持。按照施工进度计划控制施工进度，在施工进度出现偏差或由于其他原因需要调整时及时调派人手，保证工程进度。定期巡视施工现场，控制施工质量。发现出现质量问题，及时要求施工队进行整改。根据每月计划对仓库设备、材料进行核查，发现缺货少料情况上报建设单位。对分包单位施工质量把关。管理和监督工程文件的编写和归档，并对文档的完整性、真实性、有效性进行审核。考核专职资料员的工作和绩效。2.3.4专职资料员本工程根据建议方要求设立专职资料员，全程负责资料管理录入，在移动公司工建中心坐班，由项目经理负责考核。负责工程各项资料的整理出版。负责施工信息进行收集并报建设单位。2.3.5施工队长接受项目经理，分派任务，严格按照质量要求、进度要求进行施工。合理安排施工队员的工作任务，高效率、高质量的完成施工任务。遵守各项机房的规章制度，严格要求队员。随时检查施工队员的施工质量，对关键工序要严格把关，对工程质量负责。定期对施工工具、调测仪表、车辆状态进行检查，定期补充常用后备材料。按照文档要求，及时填写各类工程文档。保证安全文明施工。严格按照有关调测规程、技术指标，质量要求、进度要求进行基站调测。负责竣工文件原始资料的收集整理。2.3.6质监小组组长对项目部负责，对建设单位负责，在工程期间检查无线部的各项工作是否符合施工规范、质量要求、安全规定、文档填写要求。对每个地区基站的安装、调测进行QA抽查。2.3.7技术支持专家24小时提供远程技术支持。对于紧急情况，根据需要到现场解决问题。跟踪新技术，向工程技术人员及建设单位的工程管理人员提供新技术讲座。2.4工程项目管理规定第一条为了规范我公司工程项目建设程序，提高工程建设质量，最大限度地保护企业资产，保障公司股东合法权益，根据公司相关规定，结合我公司实际，制定本制度。第二条本制度所称工程项目是指公司根据经营生产的需要，自行或者委托进行建造工程项目的活动，主要包括新建、扩建、改建及大修理的项目。第三条新建、扩建、改建工程项目由技术部在做好可行性分析和技术经济效益分析的前提下向总经理部提出工程项目申请报告；总经理部对该项目是否可行、投资概算是否明晰等进行审议后，决定是否报集团董事会审批；项目得到集团批准后，由技术部以书面形式将审议结果通知给相应的项目提交单位。第四条工程项目申请报告，至少应当包括以下资料：61、工程项目实施的必要性；2、工程项目实施的可行性分析；3、项目概况，主要包括项目名称、项目建设周期、投资概算、资金需求及来源分析、市场需求调查及前景预测、经济效益分析、结论及建议等内容；4、总经理办公会议认为必要的其他资料。第五条已批准实施的工程项目合同执行分级审批，即：1000万元（含）以上的工程项目合同由董事会审批，审批签字人为董事长或受权人。1000万元（不含）以下的工程项目合同审批按《经济合同管理制度》执行。第六条工程项目建设实行项目经理负责制。第七条新建的工程项目，由总经理办公会议确定项目经理人选；改建、扩建、改造的工程项目，原则上由竣工后的接管部门负责人担任项目经理。大修理项目由所在单位负责。第八条项目经理的岗位职责1、在分管副总经理的领导下，负责项目的计划、组织、协调和实施，对项目的进度、质量、资金、安全等负责；确保全部工作在预算范围内按时优质地完成。2、主持项目招标，抓好合同管理，组织项目验收和结算工作。3、制定项目实施方案、实施进度表、月工程完成报表、年度完成工程报表等报总经理部。督促项目关系人整理各种相关文件。4、负责整个项目的协调工作。主持项目的工程例会和协调会，定期向总经理部汇报项目进度、资金、质量、安全。5、领导、安排、检查项目部各专业成员工作。6、组织制定、落实和修改工程项目内控管理制度。第九条重大工程项目一经批准，项目的设计和预算可以通过招标、议标等方式委托具有相应资质的单位进行编制。其他工程项目一经批准，项目经理应当及时督促工程部，参照上述方式与相应的设计单位办理方案设计工作。一般来说，设计工作包括设计方案的优选、初步设计、施工图设计等工作。第十条在收到经讨论通过的设计方案和施工图后，由项目经理牵头，组织相关部门编制工程项目实施详细预算。在经批准的投资概算的基础上，工程部应当根据设计方案、施工图和施工方案，在30个工作日内编制详细而准确的工程施工项目预算，并提供工程物资需求总量清单；根据设计施工图和具体方案编制设备设施清单；项目部设备组根据项目经理提供的设备设施清单在20个工作日内进行询价，并编制设备设施预算。第十一条项目经理在收到受托单位或各部门提交的工程项目分项预算表后一周内完成审核汇总，计算工程项目预算总额。当工程项目预算总额超过批准概算的10%时，项目经理应当根据实际情况返回相应预算编制部门进行适当调整；当预算总额与批准的概算相比上下浮动10%以内时，项目经理应当在一周内交由技术部审核，并由技术部提交总经理部对工程项目预算进行审批。第十二条总经理部对工程项目总预算审议后，决定是否通过该预算。如果通过则将最终的预算报告提交集团公司审批，总经理部跟踪反馈审批意见。否则责成相关部门在一周工作日内对原预算进行调整，并重新加以审议、提交。项目预算一经批准，除按规定程序批准的项目变更价值可以调整预算外，任何单位和个人不得擅自变更投资标准和规格。第十三条项目经理应当在项目预算批准后20个工作日内编制实施计划和比较详细的方案，包括项目进度安排、项目成本分解表、项目资源分配、各专业人员名单及其岗位职责等，并报总经理办公会议批准。项目一经批准，项目经理对工程项目实施的全过程负责。工程部负责设备采购、施工工期、质量、资金控制、安全。工程部负责对除设备以外工程物资的采购。财务部负责工程项目付款、整个项目的成本监测。7第十四条工程物资的采购及承揽单位的选择严格执行《招标管理制度》；对采用议标形式确定的施工单位或物资的采购，需有请示报告并得到批准。工程部根据招标的结果及时向中标方下达中标通知书，并于一周内按照合同报批程序与中标方签订合同，否则因市场材料、物资的价格波动产生纠纷，或给公司带来损失，将追究当事人责任。对宣布中标的施工单位或供应商，拒绝签订合同的，除扣除投标保证金外，取消以后参加公司投标的资格。第十五条工程项目的合同种类包括工程设计合同、施工合同和工程物资采购合同。工程项目的合同管理包括合同制定管理、合同执行管理、合同档案管理三个方面。其中工程施工合同的管理由工程部负责，工程物资的合同管理由工程部项目部负责。第十六条工程部根据招标通知、招标文件及投标书分别起草工程物资采购合同和工程设计、施工合同。合同技术要求、质量控制标准等必须与国家现行标准、规范、工程设计施工图及项目施工组织总设计要求相一致，并符合招标文件要求。对于承包方自购的主要材料及设备，合同中应在设计书或协议书中按国家相关规范明确材料、设备相关质量标准且符合招标文件要求。质量保修期限不得低于国家规定期限，保修金比例不得低于国家规定额度。合同内容应详细、明了、完整，注意合同语言及行业语言的规范，尽量避免用语上的歧义；应就商务、技术、质量、进度、安全等明确双方的职责范围、承担的责任。第十七条工程项目合同经项目经理、分管副总经理、审计部门或总审计师审核后，由公司总经理或总经理委托人代表公司与中标方