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第三章国际企业的跨文化管理•第1节文化与企业管理•第2节国际文化环境的比较分析•第3节文化差异与国际化管理学习要求••掌握国际文化的内涵•掌握国际企业文化管理的策略•理解文化对管理的影响•理解人际环境与文化环境的构成要素•理解国际企业文化的特征•理解东西方文化的差异•理解不同文化冲突的主要表现形式引例：宜家在美国管理的遭遇•在瑞典，宜家占有20%的市场份额，占据了家具销售的领导地位，而在过去的二十多年间宜家敢为天下先，成功地成长为一家跨国集团，在此之前，家具销售行业被普遍认为只能是一种“当地性的”产业。1.基本情况•20世纪70年代中期到80年代早期，宜家在加拿大开了很多连锁店，在这段时间里，宜家的后勤供给能力得到了很大的发展，同时也向世人表明宜家在欧洲的产品进入了美国的后院，最终在1985年，宜家进入了美国市场。•直到20世纪80年代末，宜家在美国的销售业绩一路看好，来自北欧的新颖款式和宜家独特的营销策略吸引了为数众多的美国消费者，同时根据美国消费者的喜好，宜家对一些家居产品在设计上做了修改。•虽然宜家在美国取得了不错的业绩，但这并不意味着什么都一帆风顺。企业管理和人事管理都有很多不尽人意的地方，在美国人看来，瑞典籍经理在工作时总是面无表情，“在任何情况表现出镇定自若就会受到表扬，他们不鼓励员工自我表现，也不喜欢在众人面前表扬某个员工，而这两种做法在美国都是最普通的激励员工的方式。2.跨文化差异•“最大的问题是美国人需要清楚地知道谁应该做什么事情，在美国，上司需要告诉下属他应该做什么。”但是在宜家，经理是很微妙的一个角色，他们习惯做长期的打算。•他们认为“要学会他们的工作方式不是短期可以做到的，当我们要让员工学会如何以正确的方式做事。”因为没有多少成文的规章制度，宜家各级经理的重要职责就是要向下属解释应该如何在公司开展工作，而美国人喜欢有清楚的规章制度，经理凡事应果断处理，所以宜家的这种做法在刚到此工作的美国人看来是优柔寡断的表现。•在美国人眼中，和多数美国公司相比，在宜家工作的员工会得到更多的重视。宜家往往愿意招聘那些更加看重安全感的员工，宜家有更诱人的福利政策，比如每年有五个星期的带薪假期。••最近宜家制定了一套美国式的绩效评估制度，要求严格记录员工个人的优势和不足，但来自瑞典的经理们还是不习惯这种有严格规定的评估体制，他们也觉得不好意思把负面的反馈信息告诉员工。由于公司高层多为瑞典人，他们的这种矛盾心理使得和绩效评估直接挂钩的薪资水平在员工之间没有拉开多大距离。•尽管宜家员工的流失率低于行业的平均水平，而且宜家爱护员工的做法也受到不少褒奖，但有些人却对宜家的加薪制度颇有微词，甚至一些老员工也认为他们付出的努力没有得到适当的回报。•在一位美国经理看来，“很多人离开宜家是因为在这里他们不能很快提升。有些人离开卖场到服务中心（宜家的全国总部），然后又从那里离开，因为他们很难适应，公司在政策和程序方面也没有明确的框架。我们流失了一部分重要的美国经理，因为他们不清楚自己在这个组织中的角色和未来。”第1节文化与企业管理一、文化的含义（一）文化的解读由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富。英国人类学家泰勒的定义（1871）：文化是一个复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、法律、伦理道德、风俗和作为社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯。语言文字生活习俗人与自然社会组织价值观文化宗教信仰（二）文化具有以下几个特点•首先，文化是一个群体共享的东西。•其次，这些东西可以是客观显性的，也可以是主观隐性的。•第三，客观显性的文化和主观隐性的文化同时对生活在该群体中的人产生各方面的影响。•最后，文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。（三）文化结构•（1）物质文化：满足人类生活和生存需要所创造的物质产品及其所表现的文化，物质性，基础性，时代性；•（2）制度文化：反映个人与他人，个体与群体之间的关系，强制性，权威性，缓慢变迁性，相对独立性。•（3）精神文化：人类在社会实践和意识活动中长期育化出来的价值观念，思维方式，道德情操，审美趣味，宗教感情，民族性格等，是人类文化心态在观念心态上的反映：书面文化，行为文化，心理文化，艺术文化。•有的学者将“行为文化”列为其中的一种重要的结构二、文化和企业管理•管理本身就是一种文化——科学管理、经验管理、民主管理、家长制、考核管理、人治管理、自治管理，等等。都是人们在生产、生活、交往、社会活动中创造的不同文化形态。根据Richard&Fredericod的观点，文化对国际管理的影响主要反映在人们的基本信仰和行为方面。教材P17（1）集中决策与分散决策（2）安全与风险（3）个人回报与团队回报（4）正式程序与非正式程序（5）较高的组织忠诚度与较低的组织忠诚度（6）合作与竞争（7）短期视野和长期视野（8）稳定与变革•二、文化对管理的影响文化对国际管理的影响主要反映在人们的基本信仰和行为方面。（1）集中决策与分散决策（2）安全与风险（3）个人回报与团队回报（4）正式程序与非正式程序（5）较高的组织忠诚度与较低的组织忠诚度（6）合作与竞争•国际管理实践：日本的商业习俗（1）对生意上的相关个人和公司要尽量安排正式的介绍，而且由职位相当或更高的人来介绍（2）尽量将商业关系彻底私人化。日本人信任那些与其其交往的人。（3）在其他人面前，不能传递坏消息，不能让日本经理丢脸。（4）日本人经常使用一些模棱两可的方式表达自己。以为表达不明确的日本人可能冒被理解为不尊重上司的风险；日本人喜欢基于集体讨论的决策。第2节国际文化环境的比较分析•一、关于跨文化比较的理论•（一）霍夫斯蒂德的国家文化差异模型•霍夫斯泰德于20世纪70年代末针对IBM的11.6万名雇员进行了遍及四十个国家、长达七年的大规模文化价值观调查，最后提出了5项描述文化差异的指标，包括权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性化/女性化，长期导向与短期导向等。其中，最后一项，为后来的研究者新增加。•各个国家比较，参见教材P18-191、权力距离•一个社会中的人群对权利分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离则小。比较•权力距离大小在组织结构中会有较明显的表现。权力距离大的文化中的组织一般层级鲜明，金字塔比较陡峭，如日本韩国或者中国的企业；而权力距离小的文化中的组织结构一般就比较扁平，如美国、北欧的公司。•另外决策方式也不同，权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策方式，有时即使高喊民主，也是形式为多。权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人也敢于说出自己的所思所想。2、不确定性回避•人们忍受模糊(低不确定性规避)或者感到模糊和不确定性的威胁(高不确定性规避)的程度。低不确定性规避文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心；而高不确定性规避文化中的人则相反。•不确定性避免程度低的社会，人们较容易接受生活中固有的不确定性，能够接受更多的意见，上级对下属的授权被执行得更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。•而在不确定性避免程度高的社会，上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示。比较•日本是不确定性避免程度较高的社会，因而在日本，“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功，“终身雇佣制”也得到了很好的推行。•与此相反，美国是不确定性避免程度低的社会，同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面质量管理”，在美国却几乎没有成效。•中国与日本相似，也属于不确定性避免程度较高的社会，因而在中国推行员工参与管理和增加职业稳定性的人本主义政策，应该是适合的并且是有效的。3、个体主义与集体主义•人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)•“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。•“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。比较•个体主义文化强调个人目标、个人独立，而集体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割。•美国人在个体主义上得分最高(92/100)，居全世界之冠；而有中华文化背景的群体如新加坡人，中国香港人，中国台湾人(第一次研究中没有包括中国内地，因为那时在中国尚未设立分支机构)在个体主义上得分则很低(29/100)。•中国和日本都是崇尚集体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和管理者之间和谐的关系。•美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工之间个人竞争，并对个人表现进行奖励，是有效的人本主义激励政策。4.男性向度与女性向度•所指的基本问题是：社会中男性和女性分别所处地位及作用。•男性向度社会推崇：成就、金钱、英雄主义、自信武断等价值观，性别角色严格区分，思维偏好逻辑推理、定量分析。•女性向度社会推崇：妥协、平衡、谦逊、和谐等，同情弱者，思维偏好：直觉思维、定性分析•美国是男性度较强的国家，企业当中重大决策通常由高层做出，员工由于频繁地变换工作，对企业缺乏认同感，因而员工通常不会积极地参与管理。•中国是一个女性度的社会，注重和谐和道德伦理，崇尚积极入世的精神。正如我们上面的叙述，让员工积极参与管理的人本主义政策是可行的。在气质突出的国家中，社会竞争意识强烈，成功的尺度就是财富功名，社会鼓励、赞赏工作狂，信奉的是“人生是短暂的，应当快马加鞭，多出成果”，对生活的看法则是“活着是为了工作”；男性在气质突出的国家中，人们一般乐于采取和解的、谈判的方式去解决组织中的冲突问题，其文化强调平等、团结，信奉的是“人生是短暂的，应当慢慢地、细细地品尝”，对生活的看法则是“工作是为了生活”。女性5、长期——短期导向•基本问题是：时间观和传统观的衡量。•长期取向的价值观：重视未来，而又关注过去，接受缓慢的结果，注重节约与坚定；•短期取向的价值观：重视过去和现在，关注此时此地，注重眼前利益。•重传统，履行社会责任，并爱‘面子’。•研究发现四个亚洲国家和地区(香港，台湾，韩国，新加坡)有一个共同的特点，那就是对传统的重视，而且有凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做一锤子买卖。（二）霍尔（Hall）的高低背景文化差异论•美国著名人类学家爱德华·T·霍尔根据人们在沟通过程中信息传递与接收的准确性和清晰性，提出了高情景与低情景文化分析构架。他认为：“情景”是环绕着一个事件的信息，而“事件”则是沟通所要表达的内容，它们之间的组合方式反映一种文化的特征。•根据“情景”和“内容”的不同组合，可将文化分为高情景文化(high-contextculture)和低情景文化(low-contextculture)。日本人中国人阿拉伯人拉美人意大利人英国人法国人美国人德国人瑞士人理解意思必须先了解周边情况高语境：暗示的语言低语境：明示的语言•高情景文化的特征是：在沟通过程中，只有很少的信息是经过编码后被清晰传递出来的，人们在交往过程中重视“情景”而非“内容”，注重建立社会信任，高度评价关系和友谊，关系的维持比较长久。沟通是含蓄的，人们对含蓄的信息非常敏感，个体从早期就学会了准确解释这些含蓄的信息。•属于高情景低内容：隐晦的、定性的、不可触知的、模糊的、多方面的。•深藏不露、朦胧的浪漫、躲猫猫、“真相多样”、客套•低情境文化是与高情境文化相地对比而存在的，在现代企业及社会管理中走向了另一个极端：强调了制度和理性的人际关系，语言符号清晰明确，交流规则公开，信息暗箱少。•属于低情境高内容：定量、可见、可触知的、刚性的、条理清晰。•直抒胸臆、开门见山、规则明确。•两种沟通与传递信息的方式都有着一定的优点：高情境文化可以更好地传承以中国为代表的东方仁义泛爱的人文精神；有利地社会的和谐和管理的融洽；而低情境文化可以更好地以制度和刚性的表达来实现秩序与管理的规范性