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InternationalPositionEvaluationSystemIII国际职位评估体系版本3广州益言普道咨询服务有限公司2019年9月3日PerformanceConsultingInternational-ChinaPerformanceConsultingInternational-China1国际职位评估系统简介IPE系统（InternationalPositionEvaluationSystem）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手册是IPE系统的第三版本。IPE系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。PerformanceConsultingInternational-China2四个IPE因素及10个维度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganization1、Impact3、Innovation2、Communication4、Knowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织PerformanceConsultingInternational-China3因素１：影响机构类别及规模为机构规模确定程度水平1确定本身属于以下哪一类別的机构；2利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；3利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平；4利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。机构类别倍数根据销售额或收入:20商业服务20投资银行20裝配和销售8保险8销售5零售5贸易4根据成本/预算制造业20研究和开发20政府服务20根据资产零售或商业银行1地产/物业1制造和销售机构规模表.低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421,48320040071,4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000表B(员工数目)表A程度水平(收入/预算/资产)PerformanceConsultingInternational-China4因素１：影响（续）此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。12345有限不容易辨別贡献部分容易辨別贡献，对成功有间接影响直接作出的行动决定结果的成功与否重要对于主要结果的成功有显著贡献主要对决定主要结果的成功具权威性1产出根据既定的标准和指引产出2操作在操作目标和服务标准范围內工作.3战术上根据机构策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有部分影响4策略上根据机构的远景，建立和实施业务的长远策略5远景带领机构发展和达到它的使命、远景和价值带领一机构在团体事务单位內工作；在战术问题上（例：价钱、人力、财政等）获得其他单位或总部的完全支援/指示贡献水平影响职位职责范围的大小和影响本质4567878910111011121314123451314151617在严密的监督和指引下，根据既定的步骤/标准履行职责达到目标、产出结果，以短期、战术性为主达到长期的目标，以战术性为主设计与建议对机构产生有限影响的事务策略设计与建议对机构有部分影响的业务策略带领机构在团体业务单位内工作；在业务的大部分方面，获得策略/政策上的指示在一职责范围內，对设定的目标和产出的结果有直接较长期的影响实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有直接影响设计与建议，对机构有直接影响的业务策略带领机构在团体业务单位內工作；获得其他单位或总部的完全支援或者指引带领团队业务里各独立单位工作；能自己做决定，而这些决定可能会影响长期的策略根据宽泛的标准工作，在职责范围内产生一些影响设定每天的目标，在职责范围內有长期的影响根据特定的操作目标，在职责范围内产生直接影响对于操作目标和职责范围有重要影响在职责范围內，对于宏观的操作目标有主要影响在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有重要的影响在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有主要的影响建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有重要影响建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有主要影响建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有重要影响建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有主要影响带领一个多元化机构的业务团体，创造、交流和实施使命、远景和价值。典型例子如董事局主席PerformanceConsultingInternational-China5因素１：影响分数转换表12345有限部分直接重要主要产出12345操作45678战术上7891011策略上1011121314远景1314151617贡献程度影响12345PerformanceConsultingInternational-China6影响（分数）1.影响(分數)1234567891011121314151617181920155555555555555555555215151515151515151515151515151515151515153252525252525252525252525252525252525252543638404244464850525456586062646668707779542475257626772778287929710210711211712213213714265360677481889510210911612313013714415115817518218919675967758391991071151231311391471551631711891972052132218768594103112121130139148157166175184193217226235244253262983931031131231331431531631731831932032282382482582682782881010011212413614816017218419620822023226427628830031232433634811107121135149163177191205219233247281295309323337351365379393121241401561721882042202362522683093253413573733894054214374531313114916718520322123925727531833635437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701产出操作战术上策略上远见影響机构规模PerformanceConsultingInternational-China7因素2：沟通1234內部共享的利益在同一机构內，对达到目标有共同理想外部共享的利益在机构外，对达到目标有共同理想內部分散的利益在机构內，目标上的冲突阻扰共同理想达成外部分散的利益在机构以外，目标上的冲突阻扰共同理想达成1传达通过文章、建议、动作或外表传递信息在同一机构內获取或提供资料信息向机构外获取或提供资料向机构外获取或提供资料；主要方针是避免冲突2适应和交流通过灵活的沟通和协商达成一致在机构內，向他人解释事实、惯例、政策等向机构外解释事实、惯例、政策等，由于惯例或不同的观点，限制了达成共识3影响没有经过直接的行政指令而起了变化作用在机构內，向他人解释利益所在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受新的概念、惯例和方法在机构内，说服不愿接受新概念、惯例和方法的人说服一些不愿接受新概念、惯例和方法的外部机构4商议通过研讨和协商管理沟通，使达成一致在机构內，说服他人接受整个建议和项目说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受整个建议和项目在机构內，说服可能不太感兴趣参与的人，使接受整个建议和项目说服一些不太感兴趣参与的外部机构，使接受整个建议和项目5策略性的商议在一个综合或长远的架构下管理沟通，沟通技巧是很重要的一环与机构外持不同观点，但有共同利益的人达成一致意见在机构內，与一些有不同洞察力和目标的人达成一致意见与一些有相当不同洞察力和目标的机构以外的人达成一致意见框架沟通沟通包括了对机构内、外的沟通此因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。在机构內，与持不同观点，但有共同目标的人达成一致意见向机构外解释机构的事实、惯例、政策等在机构內，向他人获取和提供资料；主要方针是避免冲突在机构內，向他人解释事实、慣例、政策等；由于惯例或不同的观点，限制了达成共识PerformanceConsultingInternational-China8因素2：沟通分数转换表1234內部共享的利益外部共享的利益內部分散的利益外部分散的利益1传达102530452适应和交流254045603影响405560754商议5575801005策略性的商议709095115沟通框架PerformanceConsultingInternational-China9因素3：创新1234定义清楚的指出问题和事件困难只是含糊的指出问题和事件复合任何三方面（如操作、财务和人员）中的两方面多方面的全部三方面：操作、财务和人员1跟从与程序、规范作比较根据程序，重复地从事同一工作或活动根据已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题2检察做一点点改变检察现有系统或过程的问题检察和修改系统或程序，存在但是不明显的问题针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案3修改局部的改良根据既定的程序，更新和改善工作方法指出问题，更新或修改工作方法