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第3章企业制度文化•3.1企业制度文化概述•3.2企业领导体制•3.3企业组织文化•3.4企业管理文化•复习与思考3.1企业制度文化概述3.1.1企业制度文化含义企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，即是一种来自员工自身以外的、具有强有力的行为规范的要求。企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制等都是其内容。虽然如此，但其主要内容仍是企业领导体制、企业组织文化和企业管理制度三个方面。企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业组织机构是指企业为了实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。3.1.2现代企业制度的比较研究•现代企业制度是以产权关系为基础和核心的，可以分为独资企业形态、合伙企业形态和公司企业形态，主要指公司企业形态。•公司制企业管理机构是由股东大会、董事会和经理层组成。但是，由于资本结构以及文化传统等不同，欧美模式和日本模式是有较大区别的。•从股东大会来看，在欧美国家，由于股东分散性，所以，股东大会的作用十分强大，特别是对公司经营权影响极大。•从董事会来看，欧美模式和日本模式的区别表现在：•①在董事会成员构成中，美国公司外部董事多，董事会成员少。而日本公司董事主要来自公司内部，董事会成员多，高级管理人员都是专务董事、常务董事和董事。•②在董事会权利结构中，美国公司的董事会研究和制定政策，由经理层组织实施，两者的权责是分明的。在日本公司中，由于董事并不是所有者的代表，而是一种地位、权力和身份的象征。所以，公司的领导权掌握在经营者手中。此外，董事和经理往往又是合一的。•③在董事会成员的等级中，美国公司董事会只有董事长和董事两级。而日本公司的董事顺序是：会长——社长——副社长——专务董事——常务董事——董事。这更是反映了日本的董事是一种地位、权力和身份的象征。•所以，股份公司运行的最大特点是股东大会、董事会和经理层之间形成相互独立又相互制约的关系。制衡关系如果设置不科学，则容易形成权利制衡中的阻滞效应，最终会贻误公司的发展。在日本模式中，由于法人持股，进而决定了董事会、监事会和经理层趋于一体化，所以，此模式较好地解决了公司权利制衡中所存在的问题，有着较高的运作效率。实际上，这一模式是日本政治体制的一种反映。在日本政权制度中议员和政府官员是合二为一的。•伴随着企业改革的深化和制度创新，我国依据《公司法》建立了有限责任公司和股份有限公司。其治理机构由股东会（国有独资公司除外）、董事会（或执行董事）、监事会和总经理组成，实行董事会领导下的总经理负责制。股东会是会议性的权力机构；监事会是监督机构；董事会作为常设的权力机构和决策机构，实行集体领导；总经理在董事会的领导下主持公司的日常事务。在新的企业治理机构中，企业党组织除了继续搞好自身的建设外，依照法定程序，通过担任行政工作发挥政治核心作用；公司员工或通过参加董事会、监事会，或通过参加职工代表大会（国有公司）的形式，参与企业管理。这种新的企业治理结构，是适应市场经济发展的需要。••企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。•西方企业领导体制经历了三个阶段：家长式企业领导体制、经理企业领导体制、企业家集团企业领导体制。•家长式企业领导体制，是指企业家凭个人经验进行管理决策。•经理企业领导体制，是指社会化大生产时期的企业管理阶段。•当今，随着科学技术的高度发展和企业规模的进一步扩大，企业家集团领导体制正在代替经理企业领导体制。具体地说，企业规模的扩大和集团型企业的增加，出现了许多跨国公司。在这些大公司，管理层次多、经营范围广、技术工艺复杂、领导的复杂性急剧增大，而且飞速发展的新技术革命使企业外界环境变化很快，对经营的要求也大大提高。3.2企业领导体制3.3.1企业组织文化含义与种类1）组织的含义作为动词的“组织”，是指人类的一种行为，对企业来说，就是为了完成某项任务，而把人、财、物等各种要素进行有效的组合。显然，这里的“组织”是管理的一个基本职能。2）组织理论的发展（1）韦伯的古典组织理论以组织为中心的管理，把对组织的研究放在中心地位。3.3企业组织文化韦伯主张的官僚组织是有如下特点：①进行专业化和劳动分工。②确定职权等级。③建立十分明确的规章制度，有章可循。④人际关系非人格化。⑤工作程度系统化。⑥雇佣、提升能力化。以组织为中心的管理的特色是强调组织的结构、制度等对管理的重要性。（2）以斯科特为代表的新古典组织理论①倾向于扁平的组织结构，不主张科层制度。②在集权与分权问题上，主张更多的是分权，认为分权可使更多的人参与决策，有利于调动员工的积极性和提高效率。③部门化程度的建立。（3）现代组织理论它以行为科学理论为指导，建立在以下三种组织模式的基础上，即：①计划个案组织模式。②团体组织模式。③自由型体的模式。下表是科层组织中的问题比较:问题具体体现解决方法当代情况整合如何整合个人需要与目标完全忽视这一问题，对个人了解过于肤浅，把人看作是受支配的工具，因而产生人格与角色之间的紧张。行为科学的发展，人的心理复杂性，人类新愿望和期待的兴起，人的尊严和民主精神的发生。社会影响权力的分配和权威的来源依靠法定和规章的权力，推行强迫措施，要求成员无条件服从。实行两权分开，对古典理论和方法论逐渐放弃。合作对组织冲突的控制方法各级权力明显，在其限度内尽可能发生协调方式，解决或缓和职工之间的矛盾和冲突。由于专业化和职业化而要求自主和自决，领导者个人已解决不了面临的复杂问题。调整由环境和情况所产生的反应措施外部环境趋于安全，工作日常化、规范化，只有在极个别的情况下才需要应急的反应措施。外部环境反复无常，技术方面在不断进步，变革是一种基本信念。认同成就一致而忠诚于组织的目标组织的目标明显、简要和安定。由多元社会变为极复杂的团体，个体之间的角色冲突含糊不清。再生处理组织的发展和衰退以信心强调组织目标的完成，情况被把握在强烈的信心之中。技术和工作方法变化无常，原料、规范、产品的价值也时时变化，故组织必须经常更新。3）企业组织文化的概念（1）组织文化的概念其主要内容有：①员工的自治权。指组织中员工自行负责、独立自主，以及能够发挥创新构想的程度。②结构。指规章制度以及直接监督等用来控制员工行为的手段的运用程度。③支持。指各级主管对部属的关怀与支持的程度。④认同感。指员工对于整个组织的认同程度，而不仅仅止于认同其个人的工作群体或专业技能领域而已。⑤绩效奖酬。指在组织中以员工绩效来决定或分配奖赏的程度。⑥冲突容忍度。指与竞争者及工作群体之间的关系中所呈现出的冲突程度，以及乐于坦诚公开彼此间差异的程度。⑦风险容忍度。指鼓励员工积极进取、开拓创新，以及承担风险的程度。（2）企业组织文化的内涵与种类企业组织文化是指企业组织机构是指企业为了实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。根据权责关系不同形式，企业组织机构可以分为直线式、直线职能式、事业部式和矩阵式等。•直线式机构是指上下级只存在直线的关系，没有横向并列的组织机构。•事业部门机构，是指在最高领导层下设立若干个有一定自主权的事业部门的组织机构。•矩阵式机构，是由纵横两种管理系列组成的方型结构。总裁财务副总裁研究部主任生产副总裁公关部主任销售副总裁会计经理现金管理经理国内销售经理广告经理国外销售经理采购经理厂长人事经理生产控制主任零部件车间主任装配车间主任维修车间主任图3-1直线职能式机构示意图厂长厂长助理工厂管理委员会厂长顾问审计部新产品管理部生产计划协调部经营管理协调部咨询管理部厂办处企管处信息处档案处宣传处生产技术部技术处质检处设备出计量能源处环保处经济核算部财会处供应处仓储处生活服务部教育部劳资处安全环卫处医疗保健科总务处图3—4事业部式机构示意图3.3.2企业组织文化的发展过程1）企业组织文化产生的原因企业组织文化产生并不是突如其来的,而是来源于组织的历史背景以及价值观念。2）企业组织文化发展的四个阶段第一阶段1900—1930年代表人物韦伯泰勒第三阶段1960—1970年代表人物钱德勒劳伦斯洛斯奇第二阶段1930—1960年代表人物梅奥巴纳德麦格雷戈第四阶段1971—至今代表人物维克马奇封闭系统开放系统理性行为社会行为其中，一边表示组织由“封闭型”过渡到“开放型”；另一边表示组织由“理想型”过渡到（社会型）。第一阶段的组织文化是“封闭系统——理性行为”。第二阶段的组织文化的特征是“封闭系统——社会行为”。第三阶段的组织文化的特征是“开放系统——理性行为”。第四阶段的企业组织文化的特征是“开放体系——社会行为”。•3.3.3日美英企业组织文化的比较•1）日美企业组织文化•日美企业组织文化之间的差异最明显地表现在日本企业的组织设计原则和美国企业的组织设计原则的差异上。•一般说来，日本企业的组织设计原则主要有：•①注重实效原则。日本认为，衡量企业组织形式是否科学合理，关键在于企业是否实效有活力。•②经济原则。日本认为，不仅要追求企业管理的高效能，而且要把管理费用支出降低到一个最低的程度。•③分工原则。日本企业一方面注重明确职责范围，进行合理的权力分配，提高专业化程度，另一方面注重强化内部的协调机制，防止互相推诿和扯皮现象的发生，从而提高了管理效率。•④集体负责原则。日本企业进行决策的不只是几个高级的经营管理者的事情，而且是全体人员的共同事务。•⑤柔性原则。这是指在机构建制和管理体制上具有较大的灵活性，对外部的经营环境有较强的适应能力和应变能力。一般说来，美国企业的组织设计原则主要有：①专业化原则。只有实行组织成员高度专业化，才能提高管理效率。②标准化原则。企业组织的职务标准化意识较为强烈。在生产、营销、决策等程序和方法上都有一套严格的标准。③统一指挥原则。企业组织实行个人负责，成员按规定只接受一个上级的命令，只对自己的上司负责，避免出现政出多门、多头指挥的现象。④责任绝对原则。责任产生于授权，被授权者接受权力后即对授权者负责。授权者并不由于授权而卸除自己的责任，在授权的期限内，要对被授权者行使督查责任。⑤控制原则。为确保决策和计划的实施，美国企业制定了各种有效的控制途径和手段。⑥不断变革原则。在企业内外部环境变化极快的今天，为了保持经营活力，美国企业极为注重培养自身的应变能力，根据企业任务和外部条件的变化，不断地进行企业组织重建。2）英国企业的组织文化的特点①在领导方式上，领导的观念应包括：领导者平易近人、领导者提出明确的使命、使下属有明确的目标和掌握实现目标的手段。②实行自主经营。让各部门经理在一个必须受到限制的明确范围内拥有按自己的方法实施管理的自由。③在控制方面，努力在严格控制与灵活性之间寻求一种平衡，以谋求最佳的控制效果。④强调全员参与。不仅各个管理层的成员有一种强烈的责任感和参与感，而且通过各种途径（如重视培训、尊重个人、高奖励等）培养员工的责任感和参与感。3.3.4组织思维、组织学习与组织革新1）组织思维现代企业组织真正缺乏的不是资金、技术、人员和市场，而是缺乏点子和思路，即：缺乏创造性思维、超前性思维、逆向思维、思维方式的转换等。纵观现代国际市场，大凡堪称世界一流的企业，无不在于他们发挥自己的“创新”思维。2）组织学习在这里，学习的主体是组织而不仅仅是个人。组织学习，通常又被称为团体现象的学习理论。组织学习的是认知和感情，而不是明确的行为模式。组织学习的方法有两种：一种方法是积极地解决问题；另一种方法是回避学习法。3）组织革新组织革新往往表现为“企业重组”。“企业重组”是对公司及其经营过程进行根本性和创造性的重新设计，以达到对成本、质量、效率和生产作业方式等的巨大改进。同时，强调发挥组织、过程和作业者个人三个层次的作用，以此来重新制定企业的发展战略，设计有效的激励机制，使企业内部运行系统更加符合实际，从而最大限度地提高经营管理绩效。3.4.1企业管理文化的含义和种类企业管理文化是企业为了求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管