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****职务分析咨询方案0.0.咨询项目由****委托安索对管理人员的职务进行分析，调整和确定部门职能和岗位职责。1.1.目的和范围1.11.1目的1)1)为人员的合理配置奠定基础；2)2)为绩效考核奠定基础；3)3)提高价值创造能力和满足顾客需求能力；4)4)明确各级人员的横向和纵向的关系；5)5)明确个人之间的接口；6)6)出现问题能够追溯到唯一的责任人。1.21.2范围总公司范围内相关部门和岗位以及涉及的人员（约500人）。2.2.总体指导思想2.12.1****作为有影响力的企业，现准备进行的薪酬体系、绩效考核体系都将对企业的发展产生深远的影响，而职务分析在这两大体系中关联性较大的是绩效考核体系，是其基础部分。在一般的概念中，薪酬体系可以独立于绩效考核体系之外，职务分析的结果不会对薪酬体系产生直接的影响，岗位的职务是由工作的性质决定的，而薪酬体系是由商业的基础决定的，更多的是市场行为，是一种劳务关系表现形式。所以职务分析与薪酬体系可以并行进行。但是在某一功能上是一致的：稳定员工，合理利用人力资源。2.22.2现时很多企业仍然奉行着“以职能为中心”的管理，因而无法解释为什么长期以来所提倡的精简机构都难以实施。将取代“以职能为中心”的管理的模式是“以过程为中心”。如果要进行职务分析，从这两种管理模式中就会得到完全不同的结果，我们的观点当然是要打破以职能为中心的观念，以过程决定职能和职责，这样才能真正做到合理配置人力。2.32.3根据所确定的岗位和职责提出组织结构优化的建议。3.3.顾问工作内容3.13.1现状了解1)1)战略和价值观在进行职务分析之前，对****现状的了解是我们首要的介入点，首先是对***公司战略和价值观的了解。我们认为，企业的所有管理都是服务于企业战略的，从这一高度出发看职务的规定已成为惯例，尽管如此，我们在一些企业看到的事实却不尽然，偏偏存在很多的不合理性。企业的价值观是超越了职能和职责限制的管理，是在制度中出现空白时可以让人做到自我约束。所以，通过了解战略和价值观使我们在界定职责时可以保留一定的空间解决规范性和灵活性之间的矛盾，因为管理者十分清楚，再好的企业都不可能在职责的规定中做到没有漏洞，最好的规定是保持职责中的一些灵活性——这一观点与传统的已经产生差异，也正是这种差异使得我们与企业进行职务分析时具有特色。2)2)经营绩效我们在进行企业人力资源管理的研究时发现，良好的经营绩效会掩盖很多的管理问题，突出的地方就是职责的规定变得不严谨，尽管不少企业的绩效考核都考虑了经营绩效，但是，很少看到经营绩效与职务规定的内在关系，目前有关的研究也缺乏方法。我们认为，经营绩效与核心活动必存在关联，而职责的内容正是要反映核心的活动，这一方面我们已有突破。不过，我们也反对将经营绩效导出绩效考核体系——这是走向极端的做法。3)3)流程管理状况我们知道，很多的职责不可避免地在流程中得到反映，但到底流程覆盖的职责有多大？与现时的职责规定是否有矛盾，这是必须要弄清楚的。4)4)组织结构和职能从这方面我们可以了解到，是“从职能到组织结构”还是“从组织结构到职能”的管理方式。我们的观点是：从职能到组织结构。因为职能决定部门的设置，而不是部门决定职能。5)5)命令链和流程链的协调程度。职务的内容涉及权限，所以不能不了解命令链。毫无疑问，命令链涉及权限的问题，沿着命令链我们会发现整个企业的授权方式和授权程度。而命令链是否贯穿在流程链上这是我们最关心的问题所在，也是我们理顺职权时寻找有效方法的依据。3.23.2基于活动的职务分析以过程为中心的管理已成为时下流行的话题，但停留在观念上的居多，真正体现在管理上的甚少，除了安索外到目前为止还没有看到体现在职责规定上的个案。安索在长期从事企业管理中探索了这一有效的方法，这种方法重点体现在活动的分析上，我们称之为“基于活动的职务分析”。我们每做一件事情都是通过过程来完成的，国际标准对过程的定义是：一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。我们知道体系是由过程组成的，即管理体系是由活动构成的，认识企业的管理就需要认识它的所有活动。所以识别企业已有的活动是职务分析的基础性工作。但由于活动有大小，是相对的概念，面对任何处事的对象都可以认为是活动，这与人的直接或直观程度有关，不同的人可以识别出不同的活动来，所以分析过程存在相当的难度，我们已经提出了一种有效的分析工具。我们所指的活动是指管理上“最小的单元”，即管理体系的最少细胞——它将决定企业是否健康。实际上就是工作解剖，用显微镜放大，展示每一细节。用我们的方法分析很容易就明白：管理人员是否真的清楚自己的职责？职责的规定是否具有系统性；现时人员的工作量如何；人员对本职岗位的适合程度；那些地方有共性之处；重叠的活动的比例如何；是否在资源上不足或浪费；活动的集中程度，即岗位的负荷如何；处理活动的权限问题，这些权限的分布及其集中程度；现行部门的职能是否有矛盾。这些问题展现出来后，如何调整就变得容易了。为达到有效性，这一过程需要做的工作有：明确***公司的组织结构，各部门在公司组织结构图的基础上编制部门的组织结构图；由各岗位的人员列出现时自己的职责，以便对相同岗位的职责进行比较；汇总部门的所有活动，看这些活动的总和是否与现时的人员配置是合理的；职责是否函盖了所有的活动，即所有岗位的职责应是活动的总和；在所有的活动中初步界定部门职能；将所有的活动分解到相应的岗位上，作为岗位职责的基础；统计部门所有与输出有关的活动，从而得到活动周期性规律，分析与其他部门的接口——本部们的输出应成为其他部门的输入。3.33.3比较现有的部门职能和岗位职责经过多次实践，我们相信经过上述的职务分析后就会发现与现时的职责规定有很大的差异，就会发现有很多不合理性。得到这些差异本身就已经是一种提升。在比较的同时，我们重新明确以下的概念：职能——针对部门，职能在企业范围内是唯一的，即在企业范围内没有重复的职能；职责——针对岗位，明确业务的分工，是职能的展开，岗位职责在部门范围内是唯一的，即在部门内没有重复的职责；活动——针对职责和过程，或者说是职责和过程的展开。但活动可以有重复，也可以考虑合并。认识以上的概念对管理人员日后的工作指导是很有帮助的，职务分析希望的正是提高管理人员的管理水平。3.43.4处理组织接口解决管理的接口是管理的一个难题，而我们的职务分析方法却能从活动分析的结果中产生活动的分类，从这些分类中就能让管理人员了解到现时管理存在的接口问题，进而得到有效的解决办法。这过程需要考虑：涉及接口的活动的特征，如企业中信息处理方式；纵向的层级、横向的联系、跨部门团队、部门组合的要素等；信息的重要程度与层级的关系；接受信息的直接程度或间接程度报告关系，即命令链，这是一个连续的权力线，是保证公司决策和日常业务行为实施基本保证。3.53.5确定职能和职责3.5.13.5.1活动的分析已经为确定职能和职责奠定了基础。但在确定职能和职责之前我们还要对部门的活动汇总表进行讨论，这种讨论实际上是在部门范围内集中分析的过程，这时我们将提出经过我们总结出来的分析活动性质的一些原则。在讨论过程中顾问将澄清很多管理的概念，参加讨论的人员根据顾问提出的分析原则将会：发现遗漏很多相关的活动；确定每一活动的责任人是否合理；使部门的人员深入了解到整个部门的运作，这也是一种有效的培训；使大家不会孤立的理解个人的职责，也了解了与自己工作密切相关的人员的职责；尽可能地填补灰色地带；发现由很多细分的活动中过去一直是没有人负责的，往往就是在这些地方出现问题，从而并为流程分析和优化奠定了基础。3.5.23.5.2将性质相同的活动划分为部门职能，通过二八原则确定岗位职责。同时规定：1)1)明确核心活动；2)2)职能数量与部门设置的关系；3)3)职能与人员数量配置的关系；4)4)职能与职责之间的关系以及协调。5)5)职责的有效表达方法；6)6)统一的术语。我们将会以“岗位职务说明书”或“岗位工作描述”来规定我们的职责和权限，它是指：1)1)重复性的活动，包括月、年的重复；2)2)是该岗位专门的活动。在“岗位职务说明书”的表达中我们将明确一些术语的含义，避免摸棱两可的说明，抛弃“服从上级领导，遵纪守法”之类的教条式内容，即不要在当然的东西浪费语言。同时职责的规定上必须保持一定的灵活性，既能确保当出现问题时可追溯到唯一的责任人，又能在确保当出现真空时能有规定的原则处理。我们不是机械地规定职责和权限，规定是有顺序的，它不仅指明工作的任务，而且活动的重要性将显示工作的轻重缓急，活动频次将决定提高效率的方法，是具有工作改善的指导意义的。3.5.33.5.3在活动的分类中我们会发现有很多的活动带有通用性，我们的“岗位职务说明书”不包括通用性的活动。通用性的职责我们称之为“天职”，判断通用性的职责的准则为：1)1)该活动带有普遍性。如建立和完善部门的有关规定；2)2)在公司的制度中已经规定共同执行的活动。如每月对下属进行考评；3)3)已经成为惯例或守则的活动，如上班打卡、完成上级的任务、执行有关的规章制度等；4)4)义务，如作好员工的思想工作、失火的时候救火、发现错别字要改等；5)5)法律法规要求必须履行的责任；我们必须强调的是，职责分第一职责和第二职责，“岗位职务说明书”所规定的职责是“第一职责”，天职为“第二职责”。“第二职责”通过公司的守则加以规定，让所有的员工一起执行。我们明确“第二职责”的概念是使某些人无法以“第一职责”的规定为借口不做超出职责规定范围的事——往往有些人利用了职责规定存在不合理的地方而钻空子。3.5.43.5.4根据职责和权限的内容规定每一岗位所需的资格要求，这些资格要求从四个方面界定：1)1)学历要求；2)2)技能要求；3)3)经验要求；4)4)其他（如身高、年龄等）。3.5.53.5.5通过有效的职责和权限的规定，希望能够：成为人力资源配备（包括人员招聘、岗位用人标准）的依据；成为人员能力评估的依据；成为培训的依据；明确职务的隶属关系；解决一人（或岗）多职的问题；多岗少人（或职）的问题；跨部门的职责问题；兼职或临时职责的问题；职责不平衡的问题。3.5.63.5.6规定了职责和权限后，要确保其有效执根据管理的控制层次仍需：针对职能明确管理目标；针对职责明确管理要求；针对真空地带明确管理原则。目标控制——在大的方面的控制，这是较高层次的管理；要求控制——在具体的活动上的控制，这样的控制次之；原则控制——带有灵活性的控制。仅仅规定了职责和职权是不够的，因为我们无法期望所制定的职责能包罗万象，一定有覆盖不到的地方，再加上环境的变化，这时就需要用原则去控制。有了职能目标，就为往后的目标管理奠定了基础，因为目标的分解是从职能目标开始的。但由于这部分的工作在完成了职务规定后进行，可以以后才考虑，不在该方案内。4.4.推行方式4.14.1成立项目小组，具体职责为：1)1)确定范围2)2)讨论和批准组织结构；3)3)批准所制定的职责和权限；4)4)配合顾问工作；5)5)协调各部门的工作；6)6)按计划落实规定的工作；7)7)定期向领导汇报成果或需要协助解决的问题。4.24.2安索委派合适的顾问负责该项目的咨询工作，其职责为：1)1)编制实施计划；2)2)进行相关的培训；3)3)过程指导和进展监督；4)4)保持****公司务机密。5.5.顾问质量的保证5.15.1顾问每次到***公司的时间安排要提前确认。每次完成当次的咨询时，将当次的咨询内容和完成情况填写在《顾问工作报告》上，并由***公司代表进行确认。5.25.2在安索顾问不在现场而需要解决问题时随时可与顾问联系，如由于顾问业务（如培训）原因无法接听电话，可与安索**小姐联系，电话为：020-87763567，由她负责把顾客的需求及时转达到顾问处。6.6.项目报价顾问费用为人民币拾伍萬捌仟元整