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第二章咨询定位2015.31.微笑曲线劳动力成本上升、环境问题、收入不平等以及对创新的需求2.日本六大电子企业业绩以下是日本六大电子企业在1999~2009年10年间的营业数据：日立销售收入8420亿美元，亏损117亿美元；松下销售收入7340亿美元，亏损12亿美元；索尼销售收入6960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1.1%；东芝销售收入5630亿美元，税后净利润4亿美元；富士通销售收入4450亿美元，亏损19亿美元；三洋销售收入2020亿美元，亏损36亿美元。商业中的“定位（Positioning）”概念，最早于1969年由杰克·特劳特首次提出，指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。对管理咨询公司和客户企业来说，定位是了解自身、进行咨询管理工作的基础。胜者先胜而后求战，败者先战而后求胜三次生产力革命第一次生产力革命，通过泰勒的科学管理原理，提升了体力工作者的生产力；第二次生产力革命，通过德鲁克开创的管理学，提升了组织的生产力；第三次生产力革命，通过“定位”理论，提升了品牌的生产力。管理境界3.管理方法2.管理问题1.知己知彼如何管理程度和层次主要内容2.1管理问题管理咨询可使企业知己知彼，针对存在的问题及时调整经营战略和采取对策措施。管理咨询公司再为顾客企业提供咨询服务时，要注意以下几个方面的原则或问题：（1）有限参与；（2）辅助决策；（3）推动实施。2.1.1有限参与咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在三个方面：（1）识别重点问题（起点）企业借助咨询公司既得的方法论，对企业经营现状进行诊断，找出存在的问题。由于不同顾客公司的外部环境、内部人员、文化等条件不同，也就造成了问题出现存在诸多原因。2.1.1有限参与（2）与客户保持距离（过程）“咨询顾问应该与客户保持距离”“永远不要插手客户的内部事务”——麦肯锡这种职业准则的好处：将方案实施和决策风险留给了企业；顾问有更多的精力进行单纯的管理研究和分析；确保顾问不会在企业内部陷的太深，确保咨询项目按期完成。2.1.1有限参与（3）对效益的合理期望（结果）“请咨询公司咨询，是否采纳咨询结果由联想说了算”——柳传志咨询的效益体现在：A.提供更科学的分析方法、更开阔的国际视野和更全面的统计数据，能够是企业清晰地认识到自己所处的位置并冷静客观地制定目标；B.帮助企业理清思路；C.为企业作战略诊断，而非作战略规划。成功的管理咨询一定要建立在客户对咨询的作用和定位有非常准确的认知的基础上：合作时，必须明确什么是咨询顾问可以做的。什么是做不了的。2.1.2辅助决策管理的本质是决策（管理就是决策）——西蒙决策是一种判断，是以“选择”、“决定”、“判断”为本质特点的。因此，决策必须建立在方案设计的基础上。（1）方案策划方案的策划构成了整个决策最主要的内容，要借助科学手段与方法进行决策。对大多数企业来说，仅仅“比别人做的更好”并不是正确的路，玩不同的游戏才是重点。2.1.2辅助决策（2）多元策略策略从来都不是唯一的，咨询顾问常常需要从不同视角提出解决问题的策略。eg.日本精工表对瑞士传统手工表的威胁。2.1.2辅助决策（3）整合分歧管理咨询项目往往涉及企业的战略、组织架构、绩效、流程、信息技术等很多方面，因此难免会涉及企业内部的不同利益、不同想法。“只为企业的最高负责人服务，提出管理建议”——麦肯锡公司2.1.3推动实施与企业共同组建项目团队，共同完成咨询方案。（1）可操作性（要求）“策划”最早见于《后汉书》，意思为计划、打算。咨询是策划，不是建议，要比建议具体、更具有可操作性。在中国，在企业管理变革执行能力普遍较弱的状况下，咨询业务的内容不仅应该包括策略方案，还应扩展至方案的辅助实施过程。方案实施的可行策略：A.先选择较容易的部分来执行；B.选择对方案有强烈认同感的部门先实施；C.集中力量抓住核心环节。2.1.3推动实施（2）实施难题（实施阻力）存在3个难题：A.顾问不会一直参与；B.顾问难以赋予相应的职责和权利，难以有效处理各种阻力；C.顾问在短期内难以理解企业文化和内部人员关系，容易在方案推动过程中陷入被动。2.1.3推动实施（3）承担风险咨询顾问在决策中只能起到协助企业进行逻辑和数据分析、尽量降低风险的作用；企业经营管理者承担着企业管理的主要风险。因此，顾问应不带有感情色彩地提供决策意见。2.2管理方法管理咨询可以帮助企业做什么？授人以鱼不如授人以渔管理咨询公司教会企业“钓鱼”的方法，企业不断对其管理体系进行审视、优化和创新，提升管理水平。具体包括：（一）问题分析（二）理论工具（三）决策实施2.2.1问题分析管理咨询的重要作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析。（1）调查比较通过大量的调研和访谈，并对比其他企业的做法和经验，全面分析和梳理企业的关键问题，对问题产生的原因进行分析和论证。2.2.1问题分析（2）外部介入管理咨询会提出咨询顾问自己的观点和建议，这种外部的、客观的观点对企业高层管理人员的非常重要的；企业的高管也可以从中吸取合理的观点，并对方案提出完善的意见。2.2.1问题分析（3）主动思考通过管理咨询的实践培育企业管理者去主动发现问题、认识问题，并有效解决问题。能力卓越、高瞻远瞩的公司领导人往往是造钟者而不是报时者。——《基业长青》2.2.2理论工具大到企业战略问题的分析工具（如SWOT分析、PEST分析等），小到如何组织好一次小的讨论会，如头脑风暴等。对中国企业来说，需要在以下三个领域利用不同工具加强管理创新：（1）市场信息（2）知识管理（3）协同网络2.2.2理论工具（1）市场信息管理创新的核心是需求创新，目的是不断更好滴满足客户的（新）需求。企业可以通过市场调研和标杆分析这两个工具来促进对需求的把握。（标杆分析的作用：一是进行需求满足差异度分析；而是挖掘企业对未来需求发展动向的研判）2.2.2理论工具（2）知识管理创新是一个动态的过程，这需要企业通过知识审计对现有知识进行评估，以进行有效的知识管理并促进新知识的产生。eg.丰田公司的非正式小组2.2.2理论工具（3）协同网络架构跨部门工作团队是进行创新管理的重要工具。跨部门工作团队在以下两个方面对管理创新起到了重要作用：A.实现了创新的管理落地，跨部门工作团队利用项目管理工具的工作方式使得管理创新工作更可控；B.有效整合公司的创新资源与能力，使得最终的创新成果能够落地。2.2.3决策实施（1）企业客户参与方法培育是一个双向互动的过程，需要咨询机构和企业双方都投入其中。咨询方案的认可，只有企业高层管理者的直接参与，才能使方案得到认可。另外，中层管理者的接受好认可层度会直接影响咨询方案最终的实施效果。中层管理者对企业的实际情况和弊病最了解：一方面可以为咨询公司提供最真实的信息；另一方面在沟通中他们也接触到最先进的管理理念。2.2.3决策实施（2）企业文化企业文化对企业的影响体现在多个层面上，从业务的发展到内部管理的规范性，从员工的工作态度到产品的特征。中国许多企业的管理问题更多地集中在文化和机制层面，咨询公司不能仅仅盯住策略、流程等表面的东西，必须站在中国企业的视角去理解企业面对的问题和思维框架，重视对文化的熟悉和变革。2.3管理境界什么是境界？管理境界就是管理水平达到的程度和层次。管理咨询的意义在于能够提升企业管理者的管理境界。要提高管理境界，需把握以下三点：（一）管理层次（二）管理原则（三）管理促进2.3.1管理层次可以将企业管理划分为三个层次：基础管理层次；分析管理层次；共同管理层次（1）基础管理层次（约束管理层次）以防弊查错、资产保全和督促生产为主，是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准。包括：企业的建设、岗位的设置、人员的配备、职责的划分、建章立制、生产计划的安排等。2.3.1管理层次（2）分析管理层次（激励管理层次）建立在基础管理层次基础上，主要表现为将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责、权、利相结合。重点在于：影响、激励员工产生对企业有利的生产经营行为。2.3.1管理层次（3）共同管理层次（协作主动管理层次）自发管理。重在达成共识，培养形成参与意识，产生主动创造、积极管理的行为。2.3.2管理原则对客户企业来说，只有自己掌握了系统的管理思想，才可以带领自己的人马来诊断企业自身，而不必求助于管理咨询公司。（1）基础管理对企业来说，需要了解基础的管理思想，而不是跟风学习各种时髦的管理理论，可能得不偿失。2.3.2管理原则（2）（不做）三流企业为什么存在大量的“三流企业”？A.管理者对企业的使命和价值观不明确；B.员工普遍存在思想观念上的问题，如凡事不能持续认真对待；C.缺乏优秀的管理体系可以借鉴，要靠企业自己摸索。如何将“三流企业”提升至二流企业？A.制定工作计划并养成行为习惯；B.二流企业管理人员有一个明确的工作目标，它是从企业总体目标中详尽分解出来的；C.三流企业虽意识到制度的重要性，但他们常常重视行政制度的建设，而忽视了工作制度的建设。2.3.2管理原则（3）与时俱进由于咨询顾问每天分析和解决的企业问题是不同的，需要具有开拓的眼界、丰富的知识以及高效的工作方法。通过管理咨询项目，能够为企业带来新的管理理念，为管理者和员工开拓管理和经营思路。2.3.3管理促进管理的最高境界就是实现管理在层次上和程度上的超越。包括：（1）方向牵引（2）走向融弃（3）优势复制2.3.3管理促进（1）有序方向性牵引企业围绕着获利、发展成长努力，必须研究新事物产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源，使事业组合达到预期的效果。eg.顾客对商品性能质量上的要求或竞争的需求促使企业改进生产工艺、提高生产技术。2.3.3管理促进（2）走向融弃“扬弃”融弃的概念包括两个要素：一是意识形态的成长；二是由于第一因素的成长而带动第二因素的成长。2.3.3管理促进（2）优势复制咨询管理公司的核心竞争力体现在哪？——企业咨询成功案例优点：通过最佳案例的总结和分析，咨询顾问往往能迅速了解这个行业一些共性的管理和业务问题，使得企业可以全面了解、学习其他优秀企业的管理和业务模式。优势复制是打破思维局限常用的方法，是将最好的技术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，以达到迅速提高整体水平和质量的目的。1、管理咨询定位的三个层次分别对应或造就什么样的咨询公司？管理咨询定位包括三个层次：基础定位、发展定位和高级定位。（1）基础定位：解决管理问题，即帮助企业找出或判断管理上得主要问题，找出原因，提出切实可行的改进方案。这一定位主要针对以生存为主要目标的企业，及时发现经营目标与现状之间的距离，找出问题，采取措施。以基础定位为主所对应的咨询公司是处于发展初期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：擅长解决实际问题。（2）发展定位：帮助客户获得管理方法，即指导企业实施改进方案，并通过培训强化企业自身解决问题与良性循环的能力。这一定位主要针对处于发展期的企业，通过管理咨询的实践培育企业管理者去主动发现问题、认识问题并有效的解决问题的方法。以发展定位为主所对应的咨询公司是具有一定实力、处于发展阶段的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：实践经验丰富，且具有较强的培训能力。（3）高级定位：促使客户提升管理境界，即通过咨询活动，传授经营管理理论和科学方法，从根本上提高企业管理境界。这一定位主要针对处于稳定成熟发展时期且拥有能力卓越、高瞻远瞩的领导人的企业。以高级定位为主所对应的咨询公司是具有相当实力、稳定发展时期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：拥有丰富的实践经验，且能够将实践经验整合提炼，形成理论方法。2、企业如何提升管理境界？（P69）管理的最高境界就是实现管理在层次和程度上的超越（1）方向牵引有序方向性牵引是事物正确发展的动力，在企业管理中，有序方向性牵引处处可见，企业围绕