艾迪思咨询法—《把握变革》

艾迪思咨询法——《把握变革》参考书《把握变革》（美）伊查克•艾迪思著，赵睿、陈（更生）译，华夏出版社1998年10月第一版《把握变革》文章结构1、管理的含义2、观测决策质量3、效率与效益4、角色不相称5、管理不当的类型6、针对变革采取什么措施7、责任及职权、权力、影响8、观测决策实施效率9、靠什么驱动10、相互信任、尊重人的素质11、缺乏沟通12、如何与风格不同的人沟通13、感受现实14、如何转化为团队协作显示结构艾迪思咨询法——《把握变革》2第一章管理的含义2第二章预测决策质量4第三章效率与效益8第四章角色不相称13第五章管理不当的类型18第六章针对变革采取什么措施23第七章责任及职权、权力、影响25第八章预测决策效率31第九章靠什么驱动37第十章相互信任、尊重与人的素质41第十一章如何转化为团队协作42第一章管理的含义第一节、传统的管理理论第二节、职能主义者的观点传统的管理理论管理的含义决策操作控制组织管辖达到目标领导激励完成任务支配操纵共谋共同特性单向过程美军军官的徽章从树上爬到天上尉官的杠——树干上尉的两杠——正在爬树少校有片叶子——树顶上校——鹰——天上翱翔将军——星星传统的管理理论三在希伯莱语中下属的意思——“弯曲”倒进模子去塑造。传统的管理理论四领导与激励——等级制单向式过程操纵妈妈与儿子工会与雇主传统的管理理论六“领导”——操纵如果仔细阅读某些领导理论，你就会发现，领导职能不是作为“决定需要做什么”和“为什么要做这件事”的过程来讨论的讨论实际上是“如何使追随者服从”。领导者应不应该指挥追随者或者与他们讨论决策？这可以被视为是操纵，因为领导者不见得必须关照追随者真正的需要。职能主义者观点一变革问题管理职能主义者观点二管理涉及两上过程决策实施要想把管理工作做好制定好的决策有效地加以实施职能主义者观点三制定决策和实施决策这两个过程是不相称的决策质量既不能预测也不能确保其实施的质量与可能性。有些决策要求变革，即使它们非常出色，却得不到实施；而有些不好的决策，像抽烟或者大吃大喝，实施起来倒是很快的。职能主义者观点四民主制最易制定出好的决策，然而却很难实施。•民主制的利于制定好的决策•却很难实施•你是否注意到在民主制下实施要求变革的公共政策方面的决策有多难？制定决策所必需的合法的政治纷争在实施中变成了一种障碍。民主体制下的大多数领导人抱怨他们的决策在实施时没有他们想像的那么快。职能主义者观点五•极权制最易实施决策，但较难制定出好的决策。•极权制则不允许讨论、纷争或问题的存在•这样就能够很快地实施决策。然而极权制常常会做出坏的决策。职能主义者观点六好的管理在决策制定时要民主，而在决策实施时要独裁。在个人生活中，这意味着为了做出好的决策，你必须放开思路，你必须对自己的意见和他人的意见都采取民主的做法。但是一旦决策已定，你就必须专断。这种决策时民主而实施时专断可以称之为“民主决断制”。这是一个非常困难的过程，许多管理不当是因为把这一过程给弄倒了：他们在决策制定时专断，在实施时却很民主。职能主义者观点七民主和专断顺序职能主义者观点八管理质量=F我们决策得越好而且实施得越有效率，管理得就越好。1，决策质量2，实施效率第二章观测决策质量第一节、管理对象是人第二节、爱迪思法——制定决策的四大角色第三节、短期与长期效益第四节、四个角色的例子管理对象是人两个小组不同答案是人不同好决策组织短期效益与效率组织长期效益与效率四大角色投入产出决策四大角色组织特征角色一效益角色二效率短期角色三效益角色四效率长期艾迪思说，他一直在研究许多国家的管理实践活动，关注着不同条件下所发生的情况。就像英国海船上的一位医生：他在一艘与世隔绝的船上发现，当人们的饮食中缺乏维他命C时，他们会得坏血病。我研究了某些管理职能被法律所禁止的几个国家的管理实践，对出现的管理“病症”进行了观察分析。通过这种做法，我确认了必不可少的特征，即4种“维他命”，我把它们称之为健康企业的“决策角色”。所谓健康企业就是短期和长期都有效益和效率的企业，这些角色中少了任何一样，都会出现一种相应的管理不当模式。我可以通过分析哪些角色发挥着作用、哪些角色没发挥作用来分析预测决策的结果。爱迪思法——决策四大角色3管理维他命英国医生的发现爱迪思——管理维他命爱迪思法的特点不开药方——咨询报告教导企业自己产生“维他命”短期与长期效益长期效益企业正在达到其为之而存在的目的短期效益做好正在做的事不要执着于结果评价性思维——创造性思维占有性思维——生存性思维四个角色的例子郊游遇到巨石I——整合系统E——创新P——执行A——管理决策目的角色为谁，谁是客户，我们为什么存在I他们的需求是什么，即我们做的原因E我们做什么来满足这些需求P我们如何不断地花最小的代价来满足那些需求A短期与长期效益5第三章效益与效率第一节、短期效益与短期效率第二节、长期效益第三节、长期效率第四节、机械意识与有机意识短期效益与效率P——短期效益A——短期效率打网球的例子企业的短期效益与效率企业年轻时有效益没有效率企业老了有效率没有效益长期效益E——创新给未来定位E创造力承担风险长期效率I——整合休戚相关者大家都赢有机意识与机械意识椅子手砌砖角色、功能、效果P——机能化——短期效益A——系统化——短期效率E——超前化——长期效益I——有机化——长期效率IEPAI谁是顾客，我们为谁而存在我们为什么而干；顾客需求什么满足需求做需要做的事如何满足需求谁是靠满足顾客需求而得到满足的休戚相关者整合（I）第四章角色不相称第一节家庭管理的例子第二节、角色不相称第三节、几个重要的PAEI准则家庭管理的例子儿子吵架P型解决办法A型解决办法E型解决办法I型解决办法角色不相称P——IP——EP——AA——EA——I几个重要的PAEI准则市场营销I——E——P——A个人销售层次PaeI销售部门Paei市场营销PaEi激励pAeIpaEI第五章管理不当的类型第一节、独行侠第二节、官僚主义者第三节、纵火犯第四节、超级跟屁虫要理解系统的整体性必须从多个角度去看它。在你了解了终点之后，起点也会有多重含义。为了有助于理解少了一种角色之后会出现的情况，我创造了一些理想状态的极端案例。这些案例不是一种角色少了，三种角色起作用，而是三种角色少了，让一种角色起作用。一旦我们理解了这些极端的案例，我们就可以更好地理解不那么极端的情况。第五章引言一、P---：独行侠P处于绝对优势的角色：它是实干，是完成，是一心一意地完成企业为之而存在的目的。在这种情况下，A、E、I都不存在。你可以想象独行侠是如何被提升为管理人员的，因为勤奋努力的实干家常常被提升为管理者。但要是有几个人要向独行侠进行汇报，会出现什么情况呢？——这倒是个问题。行政、协调、监督可不是P---的强项。新的思想、变革和眼光也不是他的强项。在P---的汇报者中，整合也不见了。这个P最擅长的就是实施，就是产生结果。独行侠1独行侠什么时候上班？——第一个。独行侠什么时候离开？——最后一个。晚上十一点回家，带回去的是什么？——装满了工作的公文包。独行侠2独行侠工作得非常辛苦。他们抱怨一天的时间太短，要做的事又太多。如果有人问：“为什么你不把一些工作授权给下属去干呢？”他们会怎么回答？——“他们干不了，他们还不成熟。”“他们给你干了多长时间了？”——“25年了。”“那你为什么不训练他们！”——“我没有时间训练他们！”他们陷入怪圈而不能授权。这正是我称他们为“独行侠”的理由。当你问独行侠，“老板，这个问题我该怎充办？”他会有什么反应？——“放到我的桌上。”独行侠3要是你想看一看一个受了惊吓的独行侠是什么样的，只需一夜之间把他（或她）的办公桌清理干净就行了。（他没事干就会不自在）——真有意思。我遇见过一个经理，他有一个工作得非常妈妈力气下属，但她总抱怨要干的事太多。这位经理决定帮她一下，决定在她的办公室清理干净之前，不再给她什么新的任务了。然而，当她的办公室越变越清净时，她却越来越压抑。她感到的不是解脱，而是恐惧，现在我明白是什么原因了。独行侠4独行侠召开办公会议吗？——不。为什么？——因为没有时间。假定告诉独行侠必须召开办公会议，因为优秀的管理员都该开会。会议开成什么样子？——很短。独行侠会告诉大家做什么，然后让他们去跑腿。几乎不问什么问题，也没有争议，没有讨论，然后P---会骄傲地宣布：“我们开了办公会了！”独行侠5P---把数量与质量搞混了。对独行侠而言，更多即是更好。你必须做的一切就是干得更多。“要是我们干得再努力一点，就不会有任何问题。我们的问题就是大家工作得不够努力。”以P---的观点，要是你工作足够努力，成功便是板上钉钉的事。独行侠6二、-A--：官僚主义者-A--是成果的生产者，也就是说，不是实施者。他（或她）不注重必须提供的需求，而只注重行政管理、制度化和规范化。独行侠所看到的完全是正在干什么，从来不去想怎么干。-A--看到的则完全是事情该怎么干，而从来不去想干什么。这种不是E型，后者会转向新的方向，承担新风险，从而发起变革。这种人也不是I型，I型的人总是把大家团结在一起。所以把它叫做官僚主义者。官僚主义者1官僚主义者按本本进行管理，只关注如何使企业有效率。顺便提一句，本本未必要写出来，这也许全在-A--的脑子里，他（或她）按以前的惯例经营企业。制度已经存在，你要做的就是遵守，任何事情都必须成文。官僚主义者得了一种被称为“手册症”的病，什么事都必须记入手册。官僚主义者2官僚主义者什么时候上班？——准时准点。官僚主义者什么时候下班？——准时准点。官僚主义者的下属什么时候上班？——他们最好能准时上班。什么时候下班呢？——准时。这中间他们干什么？——这并不重要。重要的是准时到了，又准时离开。官僚主义者3官僚主义者就是这样导演着一场控制得很好的灾难。公司快要破产了，而且会准时破产。一切都非常有效率，而且按照本本行事。官僚主义者闲暇干什么？——写本本。正是如此！官僚主义者总是在寻求对犯规事件的控制。-A--的功能就是制定新的规则、新的标准化的操作程序以及新的政策。在官僚体系中程序与政策方面的本本正是由于这种原因而年复一年地越变越厚。官僚主义者发现违规的事越多，他们要制定的规章就越多，这又意味着需要更多的规章制度。一段时间之后，本本变厚了，但却未带来更多的控制。官僚主义者4——官僚主义者召开会议吗？当然了——可能每个星期一、三、五，从早晨到中午都要开会。——有没有议程？绝对有。——是关于什么的？关于细节，关于怎么做，但与做什么、为什么做没有关系。而且下属也学乖了。只要他们不兴风作浪，一切按照本本行事，保持足够低的姿态，他们就有可能成为总经理。官僚主义者5--E-的P为零，他（或她）根本不注意提供即时即需的服务。A也是零，如何办事的细节也不重要。I为零意味着人际关系、建立团队以及企业气氛也不重要。这种人是纯粹的E。纵火犯主要关注的是未来，他给企业的定位是处理变革。纵火犯总在创造，而且愿意承担风险。纵火犯1人的上下班时间是确认管理风险或领导类型的一个行为特征。独行侠第一个来最后一个走，官僚主义者准时来，准时走，纵火犯什么上班？——天知道！什么时间下班？——天知道！星期一早晨，或者是经过了多于三个小时的飞行旅行回来之后，纵火犯常常是非常危险的：--E-有了梦想新政策、新战略、新重点以及新方向的时间。--E-把这些新的想法灌输给自己的下属时会非常兴奋。员工什么时候上班？如果--E-早晨7点钟在单位现身而员工未在那里，会出现什么情况？纵火犯不会乐意的，他（或她）会觉得他们未尽到义务。他们什么时候下班呢？——纵火犯一离开就行！纵火犯2是的，他们不得不在--E-之前上班，在他（或她）之后离去。但由于不知道纵火犯什么时候出现，什么时候消失，他们实际上是