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企业文化的建设与管理一、为什么要进行企业文化建设与管理？1.问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么？1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）。5）为什么企业分权分利就分心。中国企业成长和发展的十个为什么（续）6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。8）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。10）为什么优秀公司重视企业文化。为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对企业长期经营业绩有重大作用企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。任正非谈“华为基本法”华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为基本法》。美国安然公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭文化之一：“只能成功”诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭（续）前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”文化二：人被轻视“只重结果”安然的文化：“压力锅文化”安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”2.研究企业文化的三个基点基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；基于企业的可持续性发展。3.企业文化建设重在过程第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作，它是一个“权力智慧化的过程。”第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是“权力智慧化”。第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。二、什么是企业文化？企业文化的要点是什么？1、企业文化究竟是什么？社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）——美国麻省理工学院教授爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）的观点企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。——国内学者的观点企业文化是企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。企业文化的内涵形成组织效能的——共同认知系统大家都能认可的——习惯性行为方式隐含在价值观背后的——基本假设系统企业成员间达成的——团队心理契约企业文化是形成组织效能的共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。企业文化是大家都认可的习惯性行为方式是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。文化是我们习以为常的东西。例1：终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。例2：夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。企业文化是大家都认可的习惯性行为方式（续）法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。•例3：猴子与香蕉谁摘都呲水——众猴不让摘——不呲水——新猴也不许摘•起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性。企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。“砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。”“知识资本化”就是假设。案例：深圳华侨城集团的文化假设深圳华侨城集团的文化观“6个就是”1规划就是财富.2环境就是资本.3结构就是效益.4知识就是优势.5激活就是价值.6创新就是未来.案例：《新奥企业纲领》的文化假设示例守法就是投资诚信就是资本安全与满意就是新奥的自尊质量就是信誉员工是新奥之本客户是新奥的衣食父母股东是新奥的动力源泉合作者是新奥的事业伙伴现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着一种选人用人机制：才德才??×低高德高低才企业文化是团队成员间达成的团队心里契约企业文化的层次组织行为表现形式核心价值与目标基本假定显见的组织现象（口号、摆设、结构、程序）用以解释现象的工具（目标、策略、价值、哲学）无意识的信念想法感觉（视为理所当然的）容易改变不容易改变企业文化的要素价值观念精神境界思维方式道德伦理社会形象企业核心价值观企业的使命与追求使命——企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景——企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。企业核心价值观念企业的使命与追求举例：一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。价值排序举例：知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素价值立场——确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。《新奥企业纲领》示例第一条（企业使命）新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产业企业。第二条（核心价值观）以人为本，事求卓越，和谐共生。第三条（社会责任）倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。服务社会、造福民众是新奥的永远承诺。新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自尊。第四条（利益相关者）员工：员工是新奥之本，认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的安全和富裕，使员工与企业共同成长。客户：客户是新奥的衣食父母，创造客户满意是新奥人永恒的追求，新奥以高品质公共服务赢得客户信赖与忠诚。股东：股东是新奥事业的动