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1、项目管理计划项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与项目计划缺少相关分计划，如质量计划，沟通计划等项目计划缺少评审和审批环节没有处理好外部因素（天气）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措施项目发生变更时没有及时更新项目计划没有指定项目管理计划（或范围管理计划）项目进行项目范围定义在与干系人形成统一意见之前，就开始设计工作（没有进行范围确认）项目范围是否变更，应遵循正式变更流程，不由项目经理单独决定项目范围管理计划中与项目干系人存在沟通问题软件需求规格说明没有经过评审就付诸行动2、项目范围项目范围说明书的内容为项目制定的原需求文件不够清晰和完整①项目的目标；②产品范围描述；③项目的可交付物；④项目边界；⑤产品验收标准；⑥项目的约束条件；⑦项目的假定。项目需求调研工作不明确需求评审工作流程不完善对项目的需求估计不足项目进行中没有与客户及时沟通发生变更没有遵循正确的变更流程项目的范围定义不明确3、变更管理没有充分估计项目变更带来的影响变更管理不够完善和规范确定一个变更控制委员会，确定合同变更流程对于需求变更带来的影响进行合理的评估，形成新的需求文档双方协商对合同内容进行变更，提交变更控制委员会批准整体变更控制过程实际上是对项目基准的标识，文档化，批准或拒绝，并控制的过程整体变更控制依据包括：项目管理计划，申请的变更，工作绩效信息，可交付物变更控制委员会成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员没有严格控制项目变更申请的提交没有进行变更的评审，对变更造成的影响没有进行分析没有将变更可能造成的影响告诉变更提出者，应该对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的没有严格按照变更控制流程进行变更管理没有对变更实施进行监控，造成变更需求的不可追溯性邀请客户的决策人员参加变更控制委员会（CCB）对变更进行评审论证，确定变更的信息完整性，实际可行分析变更造成的进度，成本，质量等方面的影响，并告知相关人员要对变更的实施进行评估严格按照变更控制流程进行变更管理记录变更信息，以便追溯明确组织分工CCB是决策性机构，不是作业机构4、项目进度里程碑点完全按照招标文件要求，进度计划没有余地应考虑进行子项目的进度网络分析，对应各里程碑事件的任务完成时间留有余地应考虑集成的设备的到货及进场受客观因素影响，即外部依赖关系应考虑项目内部主要资源（人力资源，环境）约束情况，即内部依赖关系应考虑子项目与主项目之间的协调和制约关系制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间应识别受设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行5、项目质量质量保证的参与者是项目团队全体人员的事，不是质量保证员一人的事提高项目团队成员的质量意识和改进愿望与客户的各部门协调，就质量保证工作达成共识质量保证员协助项目经理做好相关内外部的质量保证工作，甚至将相关情况汇报给高层，谋求解决办法公司未按照质量保证的标准体系进行质量管理（有法不依）质量保证部门或人员没有对项目全过程的实施进行指导与监控（全程参与）需求设计相关文件没有经过评审（概要设计、详细设计文件没有经过评审）前期测试工作不够充分有可能忽视了前期的单元测试、代码走查、系统测试、集成测试等环节6、合同管理合同中缺少必要的项目需求描述合同中缺少必要的违约责任约定合同中没有明确规定产品或服务的验收标准合同中没有明确规定项目的工作范围合同中没有明确规定发生争议时的解决办法合同执行过程中没有做好记录保存工作合同档案管理不规范合同中缺少事先约定好的合同变更流程项目范围在合同中没有明确的约定甲乙双方在合同中对工程质量没有统一的标准（标准模糊）合同中对项目的维护保养责任约定不明确合同中对于合同履行地没有详细的约定合同中对付款方式没有明确的约定合同中关于变更和索赔条款约定不明确没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过于草率合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款没有采取措施，确保合同签约双方对合同条款的一致理解合同中缺乏相应的纠纷处理条款对于签订总价合同的风险认识不足7、人力资源管理/团队建设对人员流动给项目带来的风险，缺乏充分的分析和合理有效的对应措施承建方加强人员组织管理和团队建设（针对人员流程/离职率高）对团队成员进行沟通方面的相关培训改善沟通环境，创造有利于沟通的项团队氛围必要时更换某些项目团队成员，包括项目经理制定更清晰的组织目标和工作流程制定和实施各种奖惩措施避免策略：此工作不分包，自主研发转移策略：签订分包合同，在合同中作出明确的约束，必要时可加入惩罚条款减轻策略：定期监控分包商的相关工作，增加后期项目预留应急响应策略：制定应急计划，一旦目前的分包商无法完成任务，马上采取应急计划8、沟通管理与客户沟通管理没有做好或存在问题加强沟通，双方各自作出一定的让步（或考虑再延长一定时间的工期，或补偿合理的项目费用）最直接，最有效的解决冲突的方法是解决问题9、采购管理应考察潜在供货方是否符合竞争性谈判的条件参与竞争性谈判的厂商是否具有相应的资质拟采购的设备指标是否符合质量要求拟签订的采购合同主要条款是否适用于本项目实际情况及可能的风险防范招投标项目的竞争性谈判组织存在问题，如两家企业不可以进行竞争性谈判10、应对措施必要的时候建议修改项目的基线和客户沟通，重新讨论项目需求。力求主要，关键部分能让客户满意，达到上线条件向公司高层要求资源调拨（如成本，时间，人力）加强和完善质量监控加强测试加强交付后的客户与维护加强沟通11、项目风险对于比较大型的项目，风险管理是很重要的风险识别是一项反复的过程，随着项目的推进，旧的风险会发生变化，新的风险会不断出现，所以应该在项目整个过程中定期地对项目进行风险识别太晚地发现问题，证明没有对已识别的风险进行定期监控制定的风险应对措施不够有效主动接受策略就是建立风险应急储备或应急响应12、项目收尾一般不建议项目开发人员承担系统测试工作为了节约时间而选择部分数据进行测试，导致测试不够充分系统试运行阶段应有业务参与，数据加载应该由业主进行文档移交时应验收合格并签字认可项目验收报告是由双方共同撰写，不应有承建方单独撰写经验总结中不仅要列出优点，还应该列出若干缺点13、项目召开总结会，会议内容可包括：项目绩效技术绩效成本绩效进度计划绩效项目的沟通识别问题解决问题意见和总结经验教训总结14、召开总结会的意义了解项目全过程情况及相关成员的绩效了解出现的问题并总结改进措施了解值得吸取的教训并总结对总结后的文档进行归档，并存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产回答质量问题的框架回答质量方面的案例题时，这三个至少可以答上（标准，体系，流程）：1、缺少质量标准；2、缺少质量保证体系；3、缺少质量控制流程。其他方面可以再发挥一下：例如没有质量管理计划了，有计划但是没有严格执行了，人的问题了（经验不足），沟通不好了等等。人员素质不高，使用的工具方法不对，缺少计划，沟通不到位，沟通不利。案例答题的通用法则：1、任何案例都可以把沟通不好，不到位写进去2、任何案例也可以把计划没做好，执行不到位写进去3、项目经理经验不足看到有技术人员出身做pm的就要答在工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能不同。角色定位可能不好，没有站在pm的角度管理项目，所以要给他培训看到身兼数职的，就说没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角色，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。身兼数职，要负载平衡。看到新技术，就要想到风险，应该对大家进行培训学习，监控技术风险，或者找合适的人干这工作，实在不行可以外包有个角色转变的问题看到有人对项目不满意，就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通看到变更，就一定是变更三方面：书面申请，审批和确认，跟踪变更过程，缺一不可客户验收不通过，说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法。还要验证和沟通存档只要与人有关的问题，均可找到沟通方面的答案，也就是沟通不到位看到过了一段时间才发现问题，就说监控不力，不能及时发现问题看到里程碑或一些时间做的紧促，就说没有冗余考虑风险看到因为外部因素导致项目的延工，就要想到没有考虑外在因素的影响，结合变更的五个理由考虑有争执，就是沟通有问题，或计划做的不周到多头汇报问题，就是项目章程或者考虑多头会导致信息沟通不畅或者冲突产生，结合冲突产生的根源来考虑答案有这几个方面：1.从人物出发。如果有描述个人的话，基本可以判定这个pm会有经验不足、事务繁忙、任务过多这几点。2.很多题目都出现按照以前的xx方案估算，这些内容可以归纳为“依据不足”3.如果题目中没有写明对方案进行评审评估，再在说明问题时写上这点肯定没错4.时间紧、工作量大，这个写上5.从问题的发现时间看，不需要知道这个项目应该的监控周期是多久，只需要说明该项目监控周期过长即可6.风险，对风险的估计不足，加这话总不会扣分7另外，加快进度的方法有赶工、增加资源、快速跟进、减小范围，这4种方法没有一个好方法，都有风险，而且会产生诸如沟通之类的其他问题.。项目存在的主要错误，无非是进度落后、成本超支、无法验收、售后困难，当我们读完题目就应该知道这题考察的是什么管理。还有高效人员换低效人员呢1.进度落后，道德从题目中获取项目经理做了什么事这个重要信息，旁观者清，大家会发现题目中的pm做的事没一件是对的，每件事都是一点答题的原因。这类题目是从给你的案例中分析出答案2.成本超支在计算中出现，理解av、pv、ev，会计算cv、sv、cpi、spi然后判断，一般就能拿到大半分3.无法验收首先要替甲方考虑为什么不验收，一步步考虑如下：1.合同方面，内容不全，缺验收标准、变更流程、违约责任、付款日期方式，范围规定一般也有问题2.需求方面，结合沟通管理，需求是问题3.实施阶段，会出质量问题，需要强调的是，质量控制是贯穿全过程的，而不是产品完成才进行质量检查。还要提到qa作用，他做事要有标准。解决不了要向上级反映，一般质量的案例都是无标准、无基线、无质量控制流程的三无产品4.范围问题，这个问题知识点多，包括需求、沟通、范围、合同、变更，一般出现范围问题的入手就是以上几点中着手，需求不明确，沟通有问题，合同签订草率，变更是重中之重，拒绝变更或直接同意变更的，肯定是错的，熟悉变更流程售后困难这只出现过一次，这代表了一种缺陷，是文档型缺陷。有经验的售后人员知道，工程型售后难点不在于维修，而在于对工程的实际不了解，对隐蔽工程没有系统认识，我们从几个方面回答这类问题。质量，质量做的好肯定减轻售后量，质量的基础是标准，再加上前面说的风险估计不足，未对文档进行评审评估。