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现代采购管理ModernPurchasingManagement2020/10/192主要章节第一章采购与采购管理第二章战略采购管理与采购战略第三章采购计划管理第四章供应商选择第五章采购谈判第六章采购合同管理第七章供应商开发管理与采购整合第八章采购成本管理第九章采购方式管理第十章采购质量管理第十一章采购绩效管理第十二章采购风险管理第十三章服务采购学习目标了解供应市场的层次掌握供应市场的分析步骤了解采购的战略的定义和目标了解战略采购的定义和原则掌握战略采购的核心以及实施方法关键概念：战略采购供应战略采购品项战略供应商战略2020/10/193学前思考科尔尼公司进行战略采购咨询的目的是什么？如何理解战略采购“七步法”之间的关系？采购战略与采购程序之间的关系如何？2020/10/194第一节供应市场分析通常说来采购人员应从宏观经济、行业、供应市场结构三个层面进行分析。1.宏观经济分析宏观经济环境决定了供应市场走势。2.行业分析①采购同种产品的公司有哪些?②他们采购商品和服务的具体用途是什么，是否存在替代商品和服务?③他们对价格的承受能力和本公司—样吗?④他们用所采购的材料或项目生产的最终产品获取的价值是否更高?行业分析还包括了对供应市场结构分析市场结构是指一个行业中竞争者的数量、产品的相似程度以及行业的进出壁垒等状况。供应市场结构主要分析的是市场竞争的类型。不同的市场竞争类型就要采用不问的采购方法。市场结构问题本质上是一个市场中各个企业之间的竞争关系问题。可以将市场结构区分为如下四种主要类型：完全竞争、完全垄断、垄断竞争与寡头垄断。p19图2-1反应了典型的市场结构分类。市场结构不完全竞争完全竞争完全垄断市场垄断竞争市场寡头垄断市场完全竞争市场图5-1市场结构分类⑴完全竞争市场(PerfectCompetitionMarket)完全竞争市场是指一种竞争不受任何阻碍和干扰的市场结构。⑵完全垄断市场(MonopolyMarket)完全垄断市场的近似例子是电力供应市场。⑶垄断竞争市场(MonopolisticCompetitionMarket)垄断竞争市场的一大特点就是薄利也不一定能多销，所以保持产品或服务的“独特性”是最重要的。娱乐服务、服饰、餐饮、旅游市场属于这种类型。⑷寡头垄断市场(OligopolyMarket)寡头垄断的市场存在明显的进入障碍，但最重要的是这些行业存在较明显的规模经济性，银行、保险等金融服务业以及各类石油产品市场皆属于寡头垄断市场。表2-1不同市场结构的特点比较完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断供应商数目众多多厂商厂商为数不多只有一家厂商产品同质产品异质性，但差异很小产品异质性只有一种产品进出市场容易进出市场容易进入市场困难几乎无法进入市场市场信息完全对称市场信息不完全对称市场信息不充分信息严格不对称对价格没有控制力对价格有少许控制力对价格具控制力，但担心同业的割价报复对价格有很大的控制力农业、农产品服饰、餐钦、娱乐石油、汽车公用事业、水、电3微观经济分析评估个别产业供应和产品的优势与劣势等，目标是透彻地了解供应商的特定能力和其长期市场地位。第二节采购战略2.2.1企业战略概述战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要具体地说明企业如何实现目标，战略是要指明企业方向、重点和资源分配的优先顺序。无论是广义还是狭义地理解，我们都必须看到，战略具有以下特征:1.全局性。2.长远性。3.抗争性。4.纲领性。2.2.2企业战略体系1.总体战略又称公司战略，是企业最高层次的战略。2.业务战略又称经营单位战略、竞争战略。3.职能战略又称职能层战略，是企业各个职能部门的短期性战略。2.3采购供应战略2.3.1采购供应战略采购供应战略是所有部门战略的一个组成部分。采购战略就是采购部门在现代采购理念的指导下，为实现企业的战略目标，提供供应环境分析，对采购管理工作进行长远谋划和决策。战略制订过程的关键在于：职能部门采购战略制订和其他部门战略之间存在直接或间接的联系。2.3.2影响采购决策的主要因素1.环境因素⑴当前经济环境和预期经济环境的影响。⑵所处环境中政治、技术、竞争性发展因素的影响。2.组织环境⑴采购部门升级。⑵集中采购。⑶长期合同。⑷采购绩效评估。3.人际关系4.个人因素2.3.3采购供应战略目标1.提高产品或服务质量2.适时、适量地为企业提供所需的物资和服务3.降低成本4.协调供应商，规范供应链2.3.4采购供应战略制定p211.采购品项战略制订战略的目的就是要指明企业发展的方向、重点、和资源分配的优先顺序。在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购品项进行分类，过于复杂的维度会给采购品分类造成一定的难度，可以将采购品的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：采购品项对企业利润的影响、风险和机会以及该品项年度支出水平。采购商品的模块分类法1、分类依据（1）采购品对本公司的重要性对生产、质量、成本、产成品（2）采购品的市场供应风险大小供应保障能力、供应商数量２、具体分类集中采购品(集中竞价)战略采购品(伙伴关系)正常采购品(系统采购)瓶颈采购品(确保供应)重要性供应风险战略采购品:指价值比例高、产品要求高，同时又只能靠个别供应商供应或者供应难以确保的物品。如：电视机的显像管、计算机的CPU等。瓶颈采购品：价值比例虽然不高、但供应保障不力的物品。如：食品厂的某种添加剂集中采购品：价值比例较高，但很容易从不同的供应商处购得的物品。如：基本的原材料、制成品、紧固件和涂料正常采购品：价值低，有大量供应商的物品。如：办公用品、MRO（Maintenance,repair,operating）分类的采购策略战略采购品：找到可靠的供应商并发展同他们的伙伴关系，通过双方的共同努力去改进产品质量，提高交货可靠性，降低成本并组织供应商早期参与本公司的产品开发。集中采购品：降低采购成本，追求最低价格。集中采购统一同供应商谈判；采用招标的方式竞价。瓶颈采购品：确保供应，必要的时候可提高一些价格，通过风险分析制订应急计划，与供应商改善关系以确保供应。正常采购品提高行政效率，采用程序化、规范化、系统化的工作作业方式，提高工作的准确性和效率。不同类商品的采购策略品名战略采购品集中采购品瓶颈采购品正常采购品策略伙伴关系集中竞价确保供应系统化采购目的建立长期的合作关系获取最低价格保证供应维持生产连续减少供应商，提高工作效率和标准化程度做法准确预测需求进行供应风险分析谨慎选择供应商分析综合成本滚动采购订单有效控制订单变化对供应商进行考评提高对商品、市场的认识寻找备选产品或供应商在供应商间调整订购量设定目标价格开展联合集中采购准确预测未来需求进行供应商风险分析排出供应商优先次序；准备应急措施与方案；寻找备选产品或供应商建立适当库存开展联合集中采购按产品大类采购产品标准化制订有效的作业程序采用计算机系统采购网上采购方式1）战略采购品指支出水平高、产品要求高，同时又只能依靠个别供应商或者供应难以确保的，高风险的采购品。2）瓶颈采购品指支出水平虽不算高，但供应保障不力风险高的物品。3）杠杆采购品。指那些指出水平较高，但很容易从不同的供应商所采购的物品。4）常规采购品。包括诸如办公用品、维修备件、标准件及其他价值低、有大量供应商的商品。2.供应商管理战略重点商业型伙伴型商业型优先型强强图2—5供应商分类模块法2.5采购供应战略成功的关键要素2.5.1战略采购团队1.管理机制的建立在做采购决策时，反应迅速与自信取决于采购决策进程的清晰。首先要建立一个战略采购的管理机制，如:⑴建立如何做决策的共同协议;⑵决定各个级别的职权;⑶决定在冲突发生时，上升一级来解决的协议;⑷⑴在过程中进行沟通。2.管理机构。管理机构的建立有助于确保领导力和快速查漏补缺。管理机构的两个关键要素是：（1）战略采购团队；（2）执行指导委员会。2.5.2共享权利随着战略采购的开展，领导将出现在各个角落。团队成员必须要相信这是真实的，所付出的行动会有结果，他们的贡献很重要。简而言之，参与者必须相信他们的领导者。2.5.3专家团队专家团队作为一个展示计划，是要让每个成员掌握方法论，并且告诉他们可以在公司何处发现价值。专家团队的经验对后来的团队而言是无价之宝。更重要的是，专家团队的成员能够成为将来参与者的榜样。通过利用专家团队，每一个公司都可以更改它们的采购流程以满足自身的需要。专家团队不仅可以陈述他们的工作以及建议，也可以展示他们工作的严密性、调查的选项以及他们得到的教训。2.5.4制定变革管理战略组织变革是一种个体行为体验。变革的实质是在战略采购过程中重复着一样的教训。团队的经验和变革管理支持有助于加快理解的转变，但是个人的改变仍然需要个人的亲身经历。2.5.5有效使用顾问不是所有的顾问都能够创造同样的价值，明智地使用顾问是采购人员的责任。在阐述和开始执行战略采购时，使用顾问有助于提高产出的质量。顾问向狭窄的思维发起挑战，将会加快变革和学习的进度。利用经验丰富的外部专家将会支持项目要素并且加快传递成果。而用恰当的外部资源。2.5.6总成本模型总成本模型是一种结构性的方法，它通过作业成本计算来了解与采购服务有关的供应链总成本。作业成本法(ABC，ApproachBasedCost)是一种很好的工具。通过运用ABC成本法，公司可以了解在团队水平上可以节约哪些成本。ABC方案允许对包含不同供应链要素的供应商建议进行比较。一旦采购团队使用这种方法，供应链总成本和节约将被确定下来，ABC法可以精确地计算出团队的费用盈亏。在审计追踪如何实现成2.5.7制订全面的沟通计划1.沟通计划在行动的早期阶段对全部沟通策略进行计划，确保正确的信息接收能在正确的时间收到正确的消息这是有效沟通的本质。有效沟通可以真实地构造成功与失败之间的不同。2.系统沟通在战略采购系统中，沟通的目标是影响和感化人们使其进行变革。如果适当地加以利用，沟通计划方案不仅能帮助你选择传递信息最有效的途径，也能够在主要的参与者中间达成共识。一个周密的沟通计划方案可以确保利益相关方在恰当的时间获得准确的信息。2.5.8提供培训培训是一项持续进行的行为。开展培训计划包括：在战略采购的概念和专业技能上进行培训——认识课程;在行为和组织技能上的培训——认识课程;培训矩阵——在哪些方面需要对哪些人进行培训;培训日程——针对培训模块。第三节战略采购一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法着眼于降低企业采购总成本确切了解外部供应市场状况及内部需求战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用通过协助公司更加明确地了解内部需求模式，从而有效地控制需求通过深入的价值分析，公司甚至能比供应商自己更清楚供应商的生产过程和成本结构在供应商选择、谈判及关系维持管理方面能够获得很大支持使公司重新定义如何与供应商交易、不断降低成本基础和提高供应商的价值贡献，从而确保成本降低2020/10/1939战略采购原则p23总成本最低原则实事协商原则双赢合作原则制衡合作原则2020/10/1940战略采购的实施步骤p23-242020/10/1941创建采购团队召开预测会议确定供应商制定改进目标实制定施计划培训供应商改进实施绩效考评战略采购方法p24分析联盟引入供应上竞争集中采购采购管理优化2020/10/1942美国本田公司的战略采购管理案例案例与习题美国本田公司的战略采购管理粗略地看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同。但结果是，本田取得的成绩往往更为卓越。据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠诚度方面一直排名第一。是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总裁戴夫·纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公司的哲学理念。”的确如此：40多年前本田宗一郎先生创立公司时就作为基础的“公司哲学理念”，至今还在继续使用并被发扬光大，它引导着公