规范化管理咨询诊断报告

现场改善与规范化管理咨询项目诊断报告与项目计划书（2009年10月26日）目录说明管理咨询项目背景概述诊断结论概要具体问题分析解决方案和实施策略项目计划Content目录内容大纲Content目录说明管理咨询项目背景概述诊断结论概要具体问题分析解决方案和实施策略项目计划说明本诊断报告和项目计划书，是在对******有限责任公司（以下简称******）进行调研的基础上提出的，所涉及的各项内容，会随着对******的逐步了解以及对其经营战略、管理模式、企业文化、业务流程、人力资源管理、营销等状况的调研分析，逐步加以完善。1、是在多次交流、访谈、问卷调研、内部资料分析的一个小结；2、是总体分析、初步判断，而不是拘泥于所有细节；3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是唱赞歌、说优点；在后续工作的过程中，胜天世纪的管理咨询顾问会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适于********的企业经营管理整体提升方案。本报告旨在分析****管理方面的问题，不针对任何个人。声明本报告为胜天世纪（北京）企业管理顾问有限公司和******有限公司的机密文件。未经对方书面同意，胜天世纪和**************任何一方不得向第三方透露该文件以及任何细节。您对本报告如有任何疑问或建议，请与胜天世纪公司的管理咨询顾问联系。内容大纲Content目录说明管理咨询项目背景概述诊断结论概要具体问题分析解决方案和实施策略项目计划咨询项目背景概述根据双方合作意愿，************有限责任公司*总之邀，胜天世纪于2009年10月19日—24日共5天，对公司进行了访谈及诊断调研工作。调研内容：以企业战略、工作流程和人力资源管理为核心，涉及企业组织、质量管理、生产管理、营销和企业文化等多方面。调研方式：以深度访谈、问卷调查和现场观察为主。深度访谈对象：包括公司高、中层管理人员、基层员工45人次，占公司总人数的33%左右。问卷调查对象：中层管理人员和骨干员工。共发放问卷55份，其中收回有效问卷49份。咨询项目背景概述此次调研得到了*************公司领导的高度重视，*总、***、****、***等领导以及有关部门领导和人员做了大量的安排、协调工作，使访谈调研工作得以顺利进行而且非常高效。访谈对象都非常配合我们的工作，大部分人能够以高度的责任感积极主动地反映问题。对公司的管理现状提出了许多颇具建设性的意见和观点，为以后胜天世纪咨询顾问们的管理诊断、方案制定提供了宝贵的信息和建议。公司领导积极学习，意识超前，开拓求变，非常重视并积极探索现代企业的管理模式，有着非常强烈的提升意识，这些给我们留下了深刻的印象。内容大纲Content目录说明管理咨询项目背景概述诊断结论概要具体问题分析解决方案和实施策略项目计划最突出的印象公司上下普遍表现出较强的执行力，都有着干好工作的良好愿望，并希望在新的发展征途中构建自已的企业管理核心和核心竞争力*****的高层领导有着高瞻远瞩的发展意识和强烈的危机意识从上到下各级管理人员表现出非常强烈团队意识，并且具有提升管理的意识和变革意识公司员工素质高且普遍表现出良好的心态，给公司在未来发展的征程奠定下一个良好的基础，具有巨大的开发潜力存在的主要问题（一）无明确的业务管理流程和工作标准，公司内部横向联系机制差组织结构不清晰、整体运营职能缺失，多项职能并未能发挥相应作用，存在越级领导、多头领导现象公司的发展战略比较清晰,但是公司并没有将战略如何实现传达公司的每一员，特别是在公司中没有形成战略目标导向的工作氛围公司内部尚未建立有效的计划管理体系，造成内部各部门的运作不畅，无法达到客户的需求，整体降低了公司的效率与价值存在的主要问题（二）生产管理、工艺及技术管理、现场管理和质量控制水平亟待提高，具体方法欠缺无系统有效的绩效管理机制，无法形成真正行之有效的激励机制信息管理与反馈机制不健全，各部门之间、工序之间的数据传递不准确，成本管理工作不到位，无法有效做好成本控制工作无系统的薪酬体系，薪酬结构不合理，无法体现公司员工的真正价值存在的主要问题（三）监督机制缺位，未形成有效管理循环的闭环运行，无法建立有效的改善提升机制管理制度不健全，无法系统规范公司的各项管理事务，现有管理制度亦不能真正坚持与落实小结根据问卷分析和访谈中的信息，面对激烈的竞争市场，********的优势因素中，管理因素，尤其是目标管理、规范化流程管理、人力资源管理等方面较为薄弱；而在制约企业发展的因素中，管理基础薄弱的问题十分突出，这对企业的长足发展非常不利。根据产业特性和目前*******在业内的地位，下一阶段的发展必须建立管理优势。在激烈的市场竞争中我们必须保证稳定的质量、先进的工艺和技术、强有力的执行、有效的沟通和成本控制等企业发展的获胜要素；********在具备本行业的传统优势的同时，必须建立起适应于企业发展的现代企业管理体制，进一步理顺企业的经营发展战略和管理思路，打破现有弊病，在新一轮的经济发展与竞争的大潮中构筑新的核心竞争力；而作为这一切的载体——人，则必须对上述要素形成支撑。目前企业员工的素质、管理技能尚不能满足这一需求，如何整合********的员工，调动员工的积极性？是目前乃至今后最为重要的问题。但令人欣慰的是大家对于管理的提升和变革意识较强，具有较大的成长空间。内容大纲Content目录说明管理咨询项目背景概述诊断结论概要具体问题分析解决方案和实施策略项目计划具体问题分析问题一：公司的发展战略比较清晰,但是公司并没有将战略如何实现分解至公司的每一员，特别是在公司中没有形成战略目标导向的工作氛围对公司的战略目标有90%的人比较明确，有65%的人认为战略是合理的您了解公司目前的战略目标吗？您认为公司战略是否合理？非常了解23%一般67%不太了解10%不知道0%合理52%一般33%非常不合理0%非常合理13%不合理2%具体问题分析问题一：公司的发展战略比较清晰,但是公司并没有将战略如何实现分解至公司的每一员，特别是在公司中没有形成战略目标导向的工作氛围对公司的战略目标有90%的人比较明确，有65%的人认为战略是合理的您了解公司目前的战略目标吗？您认为公司战略是否合理？但是，公司并没有把公司的战略目标按照公司各个部门所担负的职能和每位员工的职责进行分解，并没有把每个部门、每位员工该为公司战略目标的实现应该担当什么责任细化下去，没有让公司的战略成为全员\全公司的工作导向。具体问题分析问题二：组织结构不清晰、整体运营职能缺失，多项职能并未能发挥相应作用，存在越级领导、多头领导现象在公司的组织结构设置不合理；总体上看公司管理职能划分及部门设置不合理，实际运行中存在职能缺失现象。具体问题分析经常4%有时50%很少35%没有11%问题二：组织结构不清晰、整体运营职能缺失，多项职能并未能发挥相应作用，存在越级领导、多头领导现象多头领导现象越级指挥现象42%的人认为在部门之间的协调方面存在问题有时有62%几乎没有22%不知道8%非常普遍8%具体问题分析问题三：无明确的业务管理流程和工作标准，公司内部横向联系机制较差向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能给予答复？所有参与调查的人，有14.29%的人都认为公司的日常事务处理非常有序，有69.39%的人认为公司的日常事务处理有点混乱四个答案：非常有序有点混乱十分混乱不知道公司内部处理日常事务是否有序？经常7%偶尔50%很少36%说不清7%具体问题分析问题三：无明确的业务管理流程和工作标准，公司内部横向联系机制差是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？89%的人反应出现多头领导的情况经常4%有时50%很少35%没有11%具体问题分析问题四：公司内部尚未建立有效的计划管理体系，造成内部各部门的运作不畅，无法达到客户的需求，整体降低了公司的效率与价值生产计划只能做到2天；采购供应及时率80%；经常出现发货不及时现象。经常出现上下工序间衔接不顺畅，等待。。。。。。。。。具体问题分析问题五：信息管理与反馈机制不健全，各部门之间、工序之间的数据传递不准确，成本管理工作不到位在整个运营过程中没有选对关键控制点；没有建立各个环节当中的内部客户关系；具体的管理办法不当。成本管理工作基本是靠经验，未按照专业的财务管理制度进行成本核算与管理，无系统的控制具体问题分析问题六：生产管理、技术管理、现场管理和质量控制水平亟待提高，具体方法欠缺生产管理，特别是生产计划管理无法形成有效的导向机制质量管理职能缺失，未建立系统的质量控制体系，无明确的关键控制点设置，不注重预防所推行的现场管理办法未坚持执行，造成新的浪费与垃圾无科学有效的问题分析、改善与跟踪机制，缺乏行之有效的工作方法。具体问题分析很满意11%基本满意41%不满意46%很不满意2%问题七：无系统的薪酬体系，薪酬结构不合理，无法体现公司员工的真正价值您对薪酬的整体满意度如何?与公司其他人相比，您对目前的新酬满意吗？75%的人对薪酬基本满意，25%的人不满意内部公平性上52%的人满意，48%的人不满意很不满意,2%基本满意,64%不满意,23%很满意,11%具体问题分析问题八：绩效管理机制不合理，无法形成真正行之有效的激励机制公司绩效考核机制不系统，考核办法和考核指标不科学。公司领导的随意性大兑现不及时具体问题分析问题九：管理制度不健全，无法系统规范公司的各项管理事务，现有管理制度亦不能真正坚持与落实制度不健全,53.06%部分能执行,61.22%不能执行,12.24%缺少一个统一协调的部门,29%监督机制不健全,75.00%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%具体问题分析问题十：监督机制缺位，未形成有效管理循环的闭环运行，无法建立有效的改善提升机制制度不健全,53.06%部分能执行,61.22%不能执行,12.24%缺少一个统一协调的部门,29%监督机制不健全,75.00%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%内容大纲Content目录说明管理咨询项目背景概述诊断结论概要具体问题分析解决方案和实施策略项目计划解决方案与实施策略**********现状组织架构/岗位设置诊诊断与设计工作流程/工作标准的建立与优化5S管理之整理整顿清扫工作分析职务说明书的建立第一阶段薪酬体系设计与建立节拍管理与IE方法运用绩效考核方案设计目标管理的应用薪酬与绩效考核方案的实施第三阶段工作流程的实施5S管理之清洁、素养TPM（全员设备管理）岗位价值评估生产瓶颈寻找第二阶段解决方案与实施策略我们的解决方案之一：组织结构/部门职责的梳理工作内容主要方法与原则可预见的结果1.问卷调查2.访谈3.前期资料收集汇总分析；4.实地观察5.主要管理流程分析1.工作职务专业化、部门分工明确化2.确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系各方面的工作任务组合3.建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权等人和人、岗与岗之间的相互影响制约机制4.明确各岗位的职责，为岗位价值评估提供依据5.各管理职能“无交叉、无空白”。1.确定合理的集权、分权原则，确定有效的管理体制和领导体制2.确定合理的管理幅度、管理层次，按现代企业制度设置企业部门机构3.组织职能分解，使职能划分科学合理4.关键管理流程梳理5.编制公司关键岗位职务说明书6.明确各部门之间的协调和配合组织结构定义的要素组织结构决定了：正式的上下报告关系组织结构决定了：纵向层级，横向跨度组织结构决定了：组织/部门/职位关系组织结构决定了：一套沟通，合作系统组织设计的基本原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性在保证公司任务完成的前提下，力求机构简练，人员精干，管理效率高避免多头指挥和无人负责现象公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应以战略为核心的组织设计精干高效管理明确责权对等分工协作解决方案与实施策略我们的解决方案之二：工作流