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1/43第一章危机与危机管理三、考核知识点与考核要求（一）什么是危机识记：危机。危机是由组织外部环境变化或内部系统失常造成的可能破坏正常发展秩序和目标，要求组织作出紧急决策、响应和行动的威胁性事件、状态或结构。领会：危机定义包含的要点；1、“外部环境变化”和“内部系统失常”指明了危机发生的根源。2、“可能破坏正常秩序和目标”强调了危机对组织自身发展目标、对组织与利益相关者关系的潜在破坏性。3、“紧急决策、响应和行动”突出了危机的紧迫性、不确定性，以及危机管理工作的重点——基于良善价值观和清明心智的决策，言说与行动并重的响应和解决方案。4、“威胁性事件、状态和结构”明确了危机的定位。2008年“三鹿问题奶粉危机”是危机定义的典型案例。危机被理解为一种特殊状态、结构而非单纯的冲突性事件的原因。P41、从社会实践层面看，“事件说”未能提示危机的本质，缺少对危机的整体观照和全面分析。2、从人类文明的历史进路看，遭遇危机、应对危机可谓是人类的基本在世状态。“在危机中”实际上是人类生存的基本调性。3、自启蒙和工业革命以来，现代社会与二三百年间实现了前所未有的进步和繁荣，也逐步走向了更加复杂、充满不确定性的发展阶段——风险社会。（二）危机的特征与类型领会：考察危机特征时应重点把握的矛盾关系；对危机特征的考察，就要重点把握几个动态转化、相反相成的矛盾关系：1、从生成论看，危机的发生和发展是必然性与偶然性的统一。2、从结果导向看，危机可谓破坏性与建设性兼而有之。3、从管理和控制层面看，危机总是由特定的社会主体来承受，同时又处于普泛、热切的公众关注之下，因而具有明显的情境性和公共性特征。危机的特征；1、必然性与偶然性。“导火索”和“燃点”事件是偶然的，，危机的偶然性与必然性紧密关联，必然会遭遇偶然性，偶然性则使必然性成为现实。2、渐进性与紧迫性。时间紧迫，必须在最短时间内做出反应和决策；资源匮乏，必须在人力、财力、物力不足，以及沟通不畅的情况下有效整合和配置资源；多米诺骨牌效应或涟漪效应，必须形成一整套策略以防止危机的扩散和蔓延。危机从生成到消除，是一个持续累计、渐进发展的过程。从组织视角看，危机的生命周期分潜伏期、爆发期、解决期、恢复期四阶段。从社会心理层面看，危机的渐进性表现为五个阶段：震惊（何人何时何地遭遇何种危机）——伤痛（危机总会威胁财产、健康、生命、尊严、道德、信仰）——愤怒（谁对危机负责）——狂欢（基于愤怒、批判和瓦解权威之快感的恶搞与戏谑）——漠然（负面意见板结、固化，形成不利组织发展的刻板印象）。2/43当公众情绪、社会心理处于震惊、伤痛和愤怒阶段时，危机管理者尚有应对和回旋余地，可通过有效沟通、利益补偿来化解并使负向的社会心理康复；当危机和当事主体陷入舆论狂欢，进而固化为公众的刻板成见和集体记忆，危机应对就变得无比艰难了。3、破坏性与建设性。破坏性包括有型和无形损害。有型损害是危机造成的财产损失、生命或健康损失，正常秩序和规范的破坏，既定发展目标的破坏。无形损害是危机带来的名誉或信用受损，以及由此形成的组织与利益相关者之间恶性的互动关系。（有形损害和无形损害）危机的建设性表现在两方面：①“警钟”和“疫苗”效应。危机使组织认识到自身系统的弊端和局限，认识到外部环境的复杂性，因此能够从内部建设中对症下药，外部发展中扬长避短，提升战略和战术的科学性、规范性和有效性，提升组织的文化、价值和愿景。②危机具有“时势造英雄”效应，危机处理得当使组织赢得目标公众的理解、同情和支持，塑造良好形象，提升知名度和美誉度。4、个体性与公共性个体性。危机是当事主体自己的苦难，需要独善其身、自我救赎，恢复和再造自己与利益相关者之间的关系和秩序。公共性，当事主体应兼济天下，不仅解决自己与利益相关者之间的危机，还要平息危机在公共空间激起的风浪。按“人与环境”的复合标准划分的危机类型。P10“人与环境”的复合标准划分危机类型：人为与非人为的标准，内与外的标准。外部人为危机：限制性法规出台、市场震荡、金融风暴、恶意竞争、媒体发难、社会抗争、造谣中伤。内部人为危机：战略决策危机、运营管理危机、财务危机、人力资源危机、内部文化认同危机。外部非人为危机：天灾；内部非人为危机：生产设备失控、电脑系统失灵。XY轴表示的危机系统是为了体现危机生成与发展的动态性和开放性。X轴的意义：表明危机形成过程中人为要素与非人为要素的互动，外部的危机压力要素向内部汇聚的过程。Y轴的意义：表明危机形成过程中外部要素与内部要素的互动，指示非人为的危机压力要素向人为方向转换的过程。O点是燃点。ABCD形成的圆环系统是各种要素交织引发的复合型危机，是最复杂、威胁性和破坏性最大的一种危机类型。现代社会人为制造的风险占据主导地位。（三）作为战略的危机管理在风险社会中，危机管理——认识危机、转危为安、化危为机——将成为所有社会组织面对的重要课题。领会：危机管理的框架；1、作为组织生存和发展基本能力的危机管理，它和组织谋求发展、创造财富的能力同等重要；3/432、作为战略的危机管理，它将危机应对逻辑嵌入组织的整体发展战略；3、作为一种价值体系的危机管理，它指向了组织对人与自然、人与社会、财富与精神、整体性进步与可持续发展等一系列根本问题的价值判断和理性选择。作为组织生存和发展基本能力的危机管理界定的四个维度；1、危机管理是一种情境管理，旨在使组织在面临潜在威胁和现实损害的情境下，恢复正常的运营管理秩序和发展状态。2、危机管理是一种资源管理，旨在最短时间内整合、配置组织内外的各种资源，使组织转危为安，化危为机。3、危机管理是一种沟通管理，旨在通过沟通主题的设定、沟通渠道的建设和沟通工具的选择，使组织与利益相关者恢复共识、重建信任、再造良性互动关系。4、危机管理是一种行为管理，旨在形成一套事前预控、事中管理和事后恢复于一体的、行之有效的应对机制和行为策略，以降低危机损害，挽回组织声誉。从情境、资源、沟通和行为四个关键词界定危机管理，体现三个基本主张：1、在时间紧迫、充满不确定性的条件下，整合、配置相对匮乏的人财物资源，理顺扭曲的沟通系统，采取有效的行动策略，进而改变危机情景使之恢复常态，是危机管理的核心内容。2、改变危机情境是目标，调配相关资源是基础，沟通机制与行为策略是手段，四者勾画了危机管理的体系框架。3、情境、资源、沟通、行为等多维管理并重，强调危机管理非权宜之计，而是组织整体发展战略的有机组成部分。识记：作为战略的危机管理包括：①树立危机意识：是对盲目乐观主义、过度实用主义、投机主义的摒弃；②形成危机应对观念：是对自发的、零散的危机意识的整合和提升；③构建危机管理思想：是对危机应对观念的丰富和体系化，形成足以指导危机管理实践的思想体系。作为战略的危机管理应当遵循的基本原则；1、预防第一原则：防患于未然2、制度保障原则3、全局利益原则：全局大于局部，人大于全局4、积极担责原则：对利益相关者负责，顾全利益共同体而非一己得失；负责任地采取行动，对公共精神负责，总结经验教训。5、诚实守信原则：塔西佗陷阱：当某一社会主体失去公信力或社会责任时，无论说真话还是说假话，做好事还是做坏事，都会被人们认为在讲假话、做坏事。④机管理的范畴；（或危机管理的工作任务和内容）静态地看：模式建立和能力培养1、模式建立：在组织所处的政治、经济和文化背景下，结合组织内部的系统结构和系统环境，建立一套行之有效的危机应对模式。2、能力培养：在组织的整体战略规划下，培养和拓展组织的危机预控能力、处理能力和恢复管理能力。动态来看，危机管理作为一种时序上的过程管理，不同研究者提出了不同的管理范畴。如下：6个阶段，“4R”模式，5阶段模式。4/43⑤诺曼·奥古斯丁关于危机管理的6个阶段；1、危机的避免，即预防危机的发生；2、危机管理的准备，即危机管理计划及人、财、物资源的准备；3、危机的确认，即明确危机的类型及产生的根源；4、危机的控制，即根据危机的具体情况确定应对策略的优先次序，将危机损害控制在最低限度；5、危机的解决，即实施针对性较强的解决对策，以成功化解危机；6、利用危机，即从危机中获益，总结经验教训，寻找新的机会。⑥罗伯特·希斯关于危机管理范畴的“4R”模式；1、缩减：即通过风险评估和风险管理减少危机爆发的可能性；2、预备：即通过危机预警、危机培训和危机实战演习等方式预控危机；3、反应：即确认危机应对计划，采取相应的行为策略，并适时做出评估；4、恢复：即确认危机平息后的影响，制定恢复管理计划，采取必要措施，并对危机管理的整体效果做出评估。⑦安·米特罗夫和克里斯汀·皮尔逊关于危机管理的5阶段模式。1、信号侦测阶段，即识别危机发生的预警信号；2、准备及预防阶段，即对危机爆发做好准备并努力减少危机的潜在损害；3、损失控制阶段，即在危机发生后，采取有效策略和行动，全力以赴控制损失；4、恢复阶段，即尽快从危机伤害中恢复过来，实现正常运转；5、学习阶段，即吸取经验和教训，以规避危机或在新的危机中提升管理效率。5/43鲍勇剑、陈百助的5P模型：1、端正态度；2、防范发生；3、时刻准备；4、积极参与；5、危中找机。刘刚二阶段论：1、危机预防；2、危机处理。基于组织整体发展战略的危机管理体系的核心范畴：危机管理战略规划、危机预控、危机应急管理。1、战略规划是危机管理的首要范畴，主要包括：1.危机管理思想的构建；2.日常化危机管理制度的建立、维护与修正，明确危机管理的使命、权责和流程，使危机管理思想具体化为现实的制度工具。3.危机管理战术体系的认证和确立，以保证危机征兆一旦显现或危机爆发，组织能够依循既定的工作原则、策略组合和资源配置模式开展工作。2、危机预控是第二个重要范畴，主要包括：风险评估、危机预警、危机应对训练等内容。3、危机应急管理是第三个范畴，主要包括：危机决策（危机根源查找、类型确认、影响分析、以及以此为基础的策略制定）、策略执行（危机决策的具体落实）、恢复与评估（影响消除与危机管理效果评估）。三个范畴是相互联结的：危机管理战略规划指导危机预控和危机应急管理实践；而危机预控和危机应急管理实践又可反过来改善、提升危机管理战略规划。（四）风险社会与危机管理识记：风险社会：是一种风险，危机持续加剧的客观现实，是现代社会的高级，复杂形态，无以回避，不可逆转。P16发展观：是指社会主体对社会发展的根本观点、根本看法；危机发展观：着眼于人，追求人与自然、人与人、人与社会的和谐共处，强调社会系统对财富创造过程中的正向效应与负向效应给予同等重视；人与物的关系是发展观的基本问题；P17根据人与物的关系，现代社会的发展观从总体上可以区分为两类：1、物本位发展观：以物为中心、为主宰，见物不见人的发展观。（工具理性至上，物质主义猖獗的效率哲学）2、人本位发展观：以人为中心的、为根本，通过”物“的发展来实现社会和人的全面发展的发展观。自启蒙和工业革命以来，以物为中心的发展观主导了社会发展的思想和实践。在一定意义上，风险社会，正是现代社会奉行物本位发展观、工具理性至上，物质主义猖獗的产物。物本位发展观的最高表现是效率哲学，强调对自然和物质财富的最大限度占有、开发和利用，通过科技进步提升财富效率，促进经济增长。物本位发展观给社会带来的危机表现在三个方面：自然危机（自然灾害、环境问题、能源危机），6/43社会危机（社会系统结构失调、社会矛盾、文明冲突加剧），人自身的危机（人的主体性弱化、物质生活和精神生活的分裂、意义的消逝等）。人本位发展观是一个复合的体系，包括科学的经济发展观、科学的政治发展观、科学的人文发展观、科学的资源发展观等，也包括本书所倡导的危机发展观。）以人为本的危机发展观的形成和实践有赖于效率发展哲学向均衡发展哲学过渡。效率和均衡成为社会发展中同等重要的评价标准。实现社会系统的均衡发展，需要一正一反“两手抓”，前者是对社会发展的正向控制，引导社会系统的整体进步，后者是指对社会发展的反向控制，即主动规避和解决可能出现的危机。危机管理的价值理念或危机发展观的基本特征。1、以人为本。人本是危机发展观的核心尺度，强调着眼于人而非物来解释和解决危机。