安踏-全渠道模式下的成功

安踏-全渠道模式下的成功Part背景01Part战略02Part渠道策略Part竞争对手Part小结05CONTENTS0304安踏背景介绍安踏公司起步于1991年，是香港安大国际投资有限公司全额控股的有限责任公司，集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉于一身。经过不懈努力，安踏已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。到目前为止，安踏公司拥有同行业中最大的零售网络，在国内外已拥有超过3000家安踏品牌专卖店，网点遍布全球十多个国家和地区。安踏成立了国内第一家运动科学实验室，打造拥有自主知识产权的科技品牌，填补了国内在这一领域的空白。实验室与比利时著名运动鞋研发机构RSscan、北京体育大学生物力学实验室以及中国皮革和制鞋工业研究院合作，致力于运动鞋安全性、舒适性的研发及技术创新。发展情况国内体育用品行业No.12016年度，安踏实现营业收入133.45亿元，与上年同期相比增长20%;实现净利润23.85亿元，与上年同期相比增长16.9%。毫无疑问的成为中国体育用品行业领军品牌。.4子品牌•安踏：安踏是定位于大众的专业体育用品品牌，安踏专注于为最广大的普通消费者提供最高性价比的专业体育用品。•安踏儿童（ANTAKIDS）：安踏儿童主要是为3-14岁小朋友打造健康、舒适的产品•FILA：被安踏收购的意大利高级运动休闲品牌•安踏-NBA联名品牌：2014年10月13日，安踏正式成为NBA官方市场合作伙伴以及NBA授权商。•Sprandi：2015年安踏收购英国品牌Sprandi，主打城市健步舒适鞋•Descente：2016年2月23日被安踏收购，针对高端业余运动市场安踏的战略理念•以“单聚焦、多品牌、全渠道”来实现对消费者的“全覆盖”，持续提升管理多个品牌及零售营运的能力安踏渠道策略的四个时代-1.0•一、代理制时代•第一阶段为1991～1999年的八年期间，可称为“粗放造网”阶段，戏称“遍地开花”式的代理制时代；这是本土运动品牌的渠道发展的必由之路。安踏早期的渠道发展跟本土兄弟品牌是一样，甚至没有兄弟品牌发展好，但经过几年的苦心经营，拓展了2000多个专营点，专营店柜的布点密度相当大。1999年当年，安踏的销售额就提升了35％，赢得了很大的市场面，尤其在华北、西北及广东等地区成了优势市场。但是整体的渠道发展似乎遇到瓶颈，经销商的积极性日益懈怠。安踏渠道策略的四个时代-2.0•二、销售体系革新时代•第二阶段为2000年底～2003年底的三年中间，实施“网络精耕”的销售体系革新时代。推进销售体系革新的策略只要有二个方面：其一，进行硬终端升级；其二，推出“订货证”制度，提升渠道质量。安踏渠道策略的四个时代-2.0•二、销售体系革新时代•（一）硬终端升级运动•①从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模式进行合作，良好的渠道质量为专卖模式推广提供坚实基础。•②淘汰一批名不副实的专卖店，整改单门面店为双门面、三门面的专卖店，强势提升网点形象和强化网点布局。•③在主要商业街强化多门店经营布局，使之走向精品化、专业化的路线。•（二）推出“订货证”制度,提升渠道质量•1999年底，安踏推出了“订货证”制度。订货证，是给经销商发放代理资格证，为经销商设立一道经营安踏的“门槛”。安踏对渠道商许下承诺：经销商赚钱就是安踏赚钱，经销商的库存就是安踏的库存。这道门槛的设立使安踏与经销商的博弈中赢得了一定的主动权，为以后的渠道整顿提升渠道质量，做了铺垫。而由孔令辉代言的广告效果，使进货风险几乎不存在。安踏渠道策略的四个时代-3.0•三、直营时代•第三阶段为2003年底～2005年底，“渠道回购”行动，进入自建网络体系的专卖店直营时代。主要也两方面：•（一）网络回购，掌握渠道操作自主权，进行良性管理•其实，从2001年就开始了网络回购行动，2003年大力推广，截止到2005年年底，安踏已经控制了40％的终端。而这40％的自营店，占据了公司60％的销售额。同时，为了加强品牌建设，树立良好的品牌形象，安踏投入巨额资金，以建设200个左右的旗舰店。•（二）与渠道商共创顾客价值•安踏在渠道经营上必须找到经销商的利益驱动点，才有可能共同为顾客创造价值。凭借品牌知名度来提升进货价格指标，经销商是不欢迎的。因此，新的想法出现了：与其提高进货的价格门槛，不如把管理的重担交给经销商，让经销商融入安踏的品牌管理模式中。从店员的培训到对消费者的服务，从专营点的装修到VI视觉系统的执行，以有形的利益回报来换取品牌无形资产的增值。厂商一体化的结合得到进一步的巩固和加深。安踏渠道策略的四个时代-4.0•四、全渠道时代随着越来越多的品牌入驻电商平台，安踏决定同时发展线上和线下渠道。（一）线下安踏选择定位二三线城市的战略布局，采用因地制宜的升级分销渠道，在大城市多开店，小城市开大店。（二）线上安踏借助了网络的传播力量，选择了中国最大的电商平台——淘宝（天猫），并建立了官方旗舰网店，这对企业品牌的传播具有很大的推动力。竞争对手（一）李宁2012年，李宁公司亏损了约19.8亿元，安踏却盈利了13.59亿元，安踏以76.2亿元营收超越李宁的67.4亿元。从此，李宁公司在国内体育品牌老大的位子易主安踏。由于安踏顶替了李宁在体育用品的老大位置，李宁的品牌形象走向没落，大家更倾向于安踏这个牌子，李宁的销量自然就会受到影响。李宁门店数量从2012年7303间减少到2014年5671间，净减少1632家，门店总数与安踏净差由2012年6月的-504扩大到-2030家，市场占有率进一步下滑。竞争对手（二）耐克在取得了百亿销售额的成绩后，安踏主席兼首席执行官丁世忠定下了长期的千亿目标，这意味着与耐克阿迪较量。但不得不承认的是，以高性价比著称的大众品牌安踏去和定位高端的耐克阿迪竞争并不容易。目前安踏主要市场是北上广之外的省会以及省会级别以下城市。而阿迪耐克也正越来越多地下沉开店。小结•安踏能够在过去10年里迅速崛起，并且即便在行业衰退期里依旧屹立不倒的根本原因在于，这家公司一直十分清楚自己是谁，清楚自己的消费者是谁。•安踏的逆袭，或者说崛起，与被外界广为推崇的“耐克模式”相比，显然是另一种流派，另一套玩法。门派不同，路数当然不同。20年的时间，安踏慢慢摸索出一套充满本土色彩，适合自身发展的实用至上的路线。在这个实用路线的指引下，安踏逐步从一个区域性的品牌成长为新的行业领军企业，从一介屌丝逆袭成百亿俱乐部的本土运动头牌。•凭借高性价比的实用路线，安踏撬开了市场，取得了显然还不错的成绩，为行业走出低谷起到了示范作用，也当之无愧成为国内运动品牌的领军。谢谢聆听Thanksforyourattention