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总承包管理培训讲师：胡志勇01总承包管理的整体背景01总承包管理基本思路02经典实施案例03Contents目录01OPTION总承包管理的整体背景【1.外部环境的客观需求】一、总承包管理的整体背景近年来，建筑行业发生剧烈变化，EPC、E+PC、联合体EPC等新型合作模式层出不穷，总承包市场发展势头迅猛，以一批知名电商、大型地产开发商、物流企业为代表的业主，逐步开始尝试工程总承包管理模式，市场需求越来越大。【2.上级战略的明确要求】一、总承包管理的整体背景局发布了总承包“441计划”，并相继出台了PIMS管理体系，强化顶层设计，统筹总部引领。如何进一步提升总承包管理能力，促进企业转型升级，是我司近几年一直追求的战略目标。【3.自身发展的必然选择】一、总承包管理的整体背景目前，施工企业正处于一个发展规模提速、发展结构转型的特定历史阶段。我们提出了“两商战略”：一是具备设计施工一体化能力的国际承包商，二是具备产业化特征的城市综合运营商。我司针对当前面临的主要问题，“十三五”规划提出了加快转型升级的发展思路，总承包能力的孵化是支撑转型的必由之路。02OPTION总承包管理的基本思路二、总承包管理基本思路【1.理解总承包管理的深刻内涵】总承包管理到底管什么？三方面问题：关于总承包管理的基本原理和原则容易达成共识，但缺乏落地实施的具体路径和方法总承包管理难以脱离现有传统施工管理习惯的框架，总承包管理和施工管理的界面不清晰、定位不清晰总承包管理总是局限在某个点或局部经验的总结或探讨，很难有成体系的整体解决方案落地二、总承包管理基本思路【1.理解总承包管理的深刻内涵】造成这些问题的根本原因，我们认为还是对总承包管理内涵理解的问题。不管是业主、设计院还是施工单位，对总承包管理的理解和需求实际上是参差不齐的。很多企业都在说自己的总承包管理能力很强，但实际上只是针对原有的发包范围变大了，原有的管理范围变宽了，在管理的局部做了一些点上的强化，原有的管理体系并没有发生变化。从组织体系、管理体系、绩效体系和配套机制上，并没有围绕总承包管理的需求做出变革，更没有带来企业商业模式、管控体系、绩效体系和资源体系的变革。二、总承包管理基本思路【1.理解总承包管理的深刻内涵】我们认为：总承包管理应该是一种新的商业模式。从企业层面来讲，带来的是一种新的商业模式，意味着企业从建筑生命链一个单一的制造环节，向提供全生命链整体解决方案的综合服务商转型。未来真正的价值创造可能体现在整体解决方案的策划和过程管理增值上，而并不单一体现在施工建造上。既可以交钥匙，也可以只做策划或者只做管理，可以自己不做建造，成为一个单独的板块。真正实现从劳动密集型向知识和智慧密集型转型。基于这样一种理解，推动总承包管理，并不是一场简单的管理改进，而是一场深刻的管理变革，它立足于项目管理，但必然涉及到企业从组织体系、管控体系、绩效体系到资源体系的深刻变化，是一项系统性极强的工作，必须要整体规划、系统联动。二、总承包管理基本思路【2.加强总部引领，完善顶层设计】（1）组建公司总承包事业部总承包事业部职能部门+事业部实体与区域公司构建两种合作模式总承包事业部牵头履约的项目，区域公司提供属地化资源支撑区域公司牵头履约的项目，总承包事业部提供设计及技术服务支撑模式一：模式二：二、总承包管理基本思路【2.加强总部引领，完善顶层设计】（1）组建公司总承包事业部总承包事业部经理设计总监总工商务总监工程总监综合办公室设计管理部技术管理部商务管理部工程管理部财务部前期岗后勤岗策划管理岗履约管理岗技术管理岗项目一组项目二组生产履约岗质量管理岗会计项目1项目总包管理层行政总监人资岗设计中心工程技术中心出纳运营管理岗安全管理岗采购中心成本中心项目*组成本管理岗合约管理岗采购岗档案管理岗信息管理岗资源信息岗策划管理岗技术支撑岗技术标准管理岗项目一组项目二组项目*组项目2项目3项目4项目5项目6...领导层部门层市场总监市场部客户管理岗合同管理岗投标管理岗总承包事业部组织架构图机关层设6部1室4中心项目层设6部1室“强后台、精项目”二、总承包管理基本思路【2.加强总部引领，完善顶层设计】（2）组建公司招采管理部总承包项目的招采管理需求：提供资源整体解决方案招采管理要义集成以合约规划为核心的资源组合能力13集中培育和孵化一批与总承包管理相匹配的合格协作方队伍形成以商务系统、招采部系统、工程系统“三权制衡”的监督制约关系24以合约库的建设为基础，建立企业招采知识体系，持续提升资源组装能力总承包项目的招采管理需求以已经由传统模式下单一的“购买”转换为“提供资源整体解决方案”，“购买”为核心建立起的传统采购体系无法满足新的招采需求，为此成立公司招采管理部，将原来分散在各业务的招采职能进行集成。二、总承包管理基本思路【3.聚力总承包管理体系建设】每年年初发布全司年度实施“441计划”工作计划安排的行政文件。统一工作计划，严格组织落实，强化过程督办，确保高质量如期完成。（1）发布公司年度实施“441计划”工作计划二、总承包管理基本思路【3.聚力总承包管理体系建设】（2）实践PIMS,推进总承包管理标准化建设全司致力于总承包管理实践，研究管理制度、管理程序、操作指南、附件表单和管理工具，探索出一条“总承包管理+专业施工+增值服务”的项目管理之路，构建一套工程总承包管理系统解决方案，为业主提供囊括项目报批报建、勘察设计、招标采购、建造施工及运营管理等“一揽子”服务，本着“业主接受、基层欢迎、阅读性强、推广价值高”的原则，形成了《项目集成管理体系1.0版》（简称“PIMS”），以此作为总承包管理实践纲领性文件，支撑高端房建定位、满足高端客户需求，实现由“价格战”向“服务战”和“管理战”升级，推进各分公司及总承包项目管理标准化建设。二、总承包管理基本思路【3.聚力总承包管理体系建设】原始创新集成创新引进消化吸收再创新项目集成管理体系（简称PIMS）是基于设计、采购和施工管理模式（简称“EPCM”）所提出的“一体化”或“集成”管理体系文件，该套文件的制定遵循了“法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意”项目管理方针，充分结合了国外项目管理最佳实践和项目管理理论知识。（2）实践PIMS,推进总承包管理标准化建设二、总承包管理基本思路【3.聚力总承包管理体系建设】PIMS**管理篇一、前言二、《**管理程序》三、操作指南四、附件（工具箱）《***》《***》岗位职责矩阵表专业分包商/顾问行为准则综合管理评价表PIMS知识库表《***》简要说明了该管理篇章核心内容、主要看点、涉及岗位（角色）、适用范围等，并通过一张关系架构图清晰标识出该管理程序、所属操作指南、附件表单和工具箱的关系，便于阅读和理解是一个篇章的统领性文件，将该程序的关键管理流程进行了宏观总结并进行简要说明操作指南通常是对管理程序中的关键管理流程进行分解和深化，体现分解之后管理活动的工作路径和管理要点，并提供相应的表单、工具支撑（以附件形式表示），明确了“做什么、谁来做、怎么做”是对操作指南中管理活动的延伸，以具体实施案例、工作指引等形式表现，用以支撑操作指南更好的实施（2）实践PIMS,推进总承包管理标准化建设PIMS二、总承包管理基本思路【3.聚力总承包管理体系建设】（2）实践PIMS,推进总承包管理标准化建设为更好的让项目人员理解PIMS、掌握PIMS，推动PIMS的有效落地实施，在编制PIMS的同时，同步完成了一系列配套支撑性文件的编制，用以支撑PIMS试点实施。具体包括：•1）PIMS管理活动职责分配矩阵表–该矩阵表对PIMS每一个管理程序和操作指南的管理活动进行清晰梳理和提炼，并对每项活动进行职责分配。有利于项目理清思绪，结合项目特点选择性实践PIMS，明确岗位职责和绩效考核。•2）专业分包商/顾问管理行为准则–结合PIMS中对分包商/顾问有约束的管理活动梳理，转换成分包商/顾问应遵循的行为准则，明确工作流程、工作标准、记录表单等，全面打通总承包商与分包商的管理工作路径。二、总承包管理基本思路【3.聚力总承包管理体系建设】（2）实践PIMS,推进总承包管理标准化建设•3）综合管理评价表–制定每一个管理程序及所属操作指南运行的评价标准，让项目团队清楚知晓管理的侧重点，同时指导公司、分公司对项目实践PIMS进行综合管理评价，推动项目管理的持续改进。•4）PIMS知识库–结合PIMS管理程序和操作指南中每项管理活动的输入和输出，梳理出知识库清单，明确每项管理活动工具、表单或流程等的维护部门，便于企业、项目层面建立、维护和推广知识库。二、总承包管理基本思路【4.夯实总承包管理基础能力】建立专职的规模化设计管理团队支撑公司总承包业务的健康发展。开始设计管理体系建设建立与设计管理相匹配的商业模式，梳理管理流程、工具和表单，积累设方法和基础数据进行内外部设计资源整合公司内部，总包部牵头形成设计资源合力公司外部，按层次、分区域建立设计资源圈，作为总承包业务实施过程中的实体设计和专家问团队纵向：将传统建筑施工管理分离的各个板块有机结合在一起。横向：将各个专业系统统筹协同在一起。设计管理作为总承包管理的主链条，是总承包项目价值创造的集中阶段，设计管理的成败直接关系总承包项目的成败。主要承担两项重要职能：123（1）集中建设设计管理能力二、总承包管理基本思路【4.夯实总承包管理基础能力】设计策划流程图二、总承包管理基本思路【4.夯实总承包管理基础能力】（2）系统建设招采管理能力建立以“三权制衡”为原则的招采实施体系《公司分供方管理细则》按PIMS集成化要求，建立以专业协同为机制的招采计划体系《关于推进招采计划编制工作的通知》建立以合约规划为核心的招采合约体系“一图四表”《合约规划实施指引（试行）》建立以合约单元为维度的招采知识体系房建项目相关的75份标准化清单及合同参考文本1234二、总承包管理基本思路【4.夯实总承包管理基础能力】建立以合约规划为核心的招采合约体系一图四表：合约框架图、界面划分表、合约规划表、招采计划表、动态成本控制表合约框架图合约规划表二、总承包管理基本思路【4.夯实总承包管理基础能力】按PIMS集成化的要求，建立以专业协同为机制的招采计划体系关于推进招采计划编制工作的通知招采计划样表二、总承包管理基本思路【4.夯实总承包管理基础能力】建立以“三权制衡”为原则的招采实施体系招采系统商务系统工程系统相互制约、相互支持持续改进、螺旋上升二、总承包管理基本思路【4.夯实总承包管理基础能力】建立以合约单元为维度的招采知识体系标准化合约清单75份示例分供合同参考文本75份示例二、总承包管理基本思路【4.夯实总承包管理基础能力】（3）统筹建设建造管理能力基于对工程开发全周的研究，系统梳理设计、报建、招采、施工四大业务版块的关联点及关联关系，打通纵向一、二、三级计划和横向专业计划之间的联系，建立工程全生命周期的工作任务模型和工作穿插模型，搭建完整的计划体系。搭建完善的计划体系以总承包项目为载体，探索计划管理组织架构、各岗位计划管理职责、计划管理制度、计划管理业务流程和标准，建立以匹配计划体系的一整套计划管理体系。搭建完善的计划管理体系成果：杭州阿里啤酒厂项目《总承包项目计划管控方案》2.0版二、总承包管理基本思路【4.夯实总承包管理基础能力】工程总进度计划报批报建计划设计管理计划招投标采购计划施工进度计划部门工作计划分包商工作计划一级计划二级计划三级计划备注：二级计划、三级计划需由相关资源配套计划提供支撑,各级计划需体现业主和设计总包等外部单位需配合事项技术管理计划工序标准数据库二、总承包管理基本思路【4.夯实总承包管理基础能力】计划管理流程图二、总承包管理基本思路【4.夯实总承包管理基础能力】（4）全面建设市场拓展能力创新总承包业务营销模式优化总承包业务营销组织方式培育总承包业务战略客户群提围绕建筑产品的全生命周期，建立综合服务清单，配套不同清单的整体解决方案和服务方案，满足不同业主的个性化需求。从前端的咨询顾问服务，到整体交钥匙工程，提供各类服务的个性化组合，最终提