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采购成本控制课程内容前言采购成本分析供应商价格分析采购成本控制的方案采购成本分析过程采购成本控制的方法采购物流是企业为保证生产节奏，对企业生产的正常高效率有着保障作用，原材料采购不仅要实现保证供应的目标，而且要在低成本、少消耗、高可靠性的限制条件下组织采购物流活动。这些汽车制造商都可以自己完成，所以原材料行业整体承包此业务时既要完成上述要求又要拥有更多优势。采购过程：通过供应商取得原材料或资源组织到厂物流：装卸、搬运、储存、运输组织厂内物流：从仓库到达车间采购职责21世纪的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，市场上只有供应链没有企业上下游的供应链条，把这链管好，是竞争力的来源2005年10月底世界权威市调公司发布了供应链25强，榜首是戴尔电脑戴尔电脑用4天库存周期为标准，往往小于4天，我们的工厂小于4小时的库存（指供应商），但我们竞争对手拥有2-3周的库存周期，加上2-3周的分销周期采购名言山姆沃尔顿：“采购人员不是在为公司讨价还价而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”天天平价杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”采购是“第三利润源泉”企业50-60%以上的销售额用于采购，有的企业甚至高达80%，所以只要在采购上降低1%，效果非常可观。根据毕马威的调查表明，采购每降低1%相当于企业提高10-15%的销售额。不同行业的采购价格减低对总成本的影响公司名称采购降低业绩提高PHILIP2%12.1%IBM2%14%可口可乐2%3.5%康师傅2%15.8%大众2%64.34%沃尔玛2%47.7%IT行业2%25.14%战略采购的出现传统采购与战略采购的区别传统采购战略采购关注点单价总成本供应商数量多少（可能单一）供应商关系交易型合作伙伴采购部门的角色被动主动（早期参与）为什么会出现从传统采购到战略采购的转变？思考转变的原因市场竞争及全球化快速并准时交货需求品种增加，特殊定制不断改进质量及降低价格产品的生命周期越来越短采购的核心价值成本结构（寻找整体成本降低的方法）影响交付期与产品上市（寻找的竞争是供应链的竞争，而不是企业与企业之间的竞争）影响灵活性（快速响应外部变化的能力降低）影响质量影响盈利（成本提高导致市场份额的降低）采购战略的核心要素1.什么？自制或外购标准的或专用的2.质量战略与成本供应商的介入3.多少？大量或少量（库存）4.谁？集中或发散职员的职责5.何时？现货或期货6.价格成本价、市场价、租赁7.在哪里？本地、国内、国际大供应商、小供应商8.如何？采购方法、采购技术9.为什么？目标一致第一讲采购成本分析何为成本？成本支出：导致企业现金流出或义务增加的行为（购买设备、原材料、工资、捐款）费用：企业为取得收入所发生的耗费或消耗（材料耗用、工资、设备折旧）成本：对象化的费用，有针对性，对象不同成本不同。什么是采购成本采购成本指与采购原材料、部件及其相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。狭义的采购成本----采购过程中发生的订货成本（包括取得商品、物料的费用，订购业务的费用等），以及因采购而带来的库存维持成本和采购不及时带来的缺料成本。不包括商品、物料价格。广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功采购过程中发生的成本。主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。生产和营运过程中可能发生的采购成本。一些物流费用、库存费用、滞仓等等。质量控制过程中可能发生的采购成本。交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。售后服务过程中发生的采购成本。零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。采购成本的认识误区成本就是价格、越低越好。成本管理就是谈判、压价。供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。双赢的采购成本管理利润成本利润成本压榨型之采购利润成本利润成本双赢游戏供应价格分析采购价格的种类1.送达价2.出厂价3.现金价4.期票价5.净价6.毛价7.现货价8.合约价9.实价1.供应价格分析供应价格分析是采购成本控制的重要环节2.影响供应商定价的因素第二讲供应商价格分析影响采购价格的因素1.市场类型（1）完全竞争（2）垄断竞争（3）寡头竞争（4）完全垄断2.经济环境及政策法规3.卖方的定价战略（1）影响定价决策的因素市场、消费者认同、生产成本、产品的生命周期（2）定价策略的分类需求定价法成本加成定价法买入定价法4.科学技术的发展，新技术、新替代品的出现。5.折扣（1）数量折扣（2）即时折扣（3）地位折扣1825507人工管理费用物料成本利润见书16页建立成本模型实例2.各成本构成要素分析单价材料费主料辅料不良率加工费（设备、二次加工、检查）管理费利润1)材料费材料费主料（材料单价*使用数量）辅料（材料单价*使用数量）损耗率（%）不良率（%）材料价格信息获取原料价格行情与历史记录有良好合作关系供应商信息渠道关键原料上游厂商价格信息情报收集竞争对手关键材料价格状况同类产品合格率水准2)加工费不良率间接直接检查工费（检查工时*工资率）间接直接后续工费（加工工时*工资率）间接直接设备工费（设备费率*工时）加工费加工费信息获取当地平均工资收入水平从人力资源部门获取相关劳动力成本信息深入供应商生产现场了解产品加工工时3)设备费率设备费率=设备取得成本x（1+利率）x折旧率/每年设备可用时间设备费率信息获取确定设备原始购入价值确定设备使用寿命确定设备折旧方法了解设备生产效率设备产能利用率4)管理费用管理费用=（材料费+加工费）x管理费率管理费用的内涵：a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等b.销售管理费用：广告促销、业务费用c.售后服务费用：客户服务、维护、备品5)利润利润=（加工费+管理费用）x利润率3.供应商定价的方法1）成本导向法2）需求导向法3）竞争导向法4）蓝海战略法，以顾客收益与顾客价值观来定价4.价格的类型1、市场价格2、倾销价格3、抛售价格人们很少做不加对比的选择。我们不但喜欢拿事物与事物做比较，还喜欢把容易比较的事物集中做比较---避免把不容易比较的事物做比较。我们总是靠观察周围的事物以确定彼此。。5.获取产品价格的渠道技术与财务专家评估研究报告与趋势分析公开出版物及它多种媒体供应商标价及成本明细目标：尽量消除交易前的信息不对称价格和成本是降低采购成本的核心；常见的定价方式有成本定价与需求定价；需求定价过高时：独霸、时间定力弱、蒙你、泄密当价格过低时要注意价格过高，也要注意过低。分析过低的价格的原因：不惜成本介入、面临财政问题、产品有问题成本和价格的评估过程总体要求为：报价渠道多样、相互印证；建立成本模型，评估不同的供应商；了解供应商的定价模式，确定合理的谈判区域。6.商品价格结构分析的印证方法：会计核算技术分析采购价格的影响因素1.供应商成本的高低2.规格与品质3.采购物品的供需关系4.生产季节与采购时机5.采购数量6.交货条件7.付款条件思考题原材料涨价对采购有好处还是有坏处？I’mreadytoprocesssomeleisuretime.休息一下吧！第三讲制定采购成本的控制方案采购人员的最终目标目标是降低总成本了解了整体采购成本后，需制定采购成本控制方案1.制定采购成本控制方案的基本步骤A.分析影响采购成本形成及变化的因素(企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面)(一)内部因素1．跨部门协作和沟通2．采购批量和采购批次3．交货期、供货地点与付款期4．价格成本分析和谈判能力(二)外部因素1．市场供需状况2．供货商生产技术、质量水平3．采购企业与供货商的合作关系4．供货商的销售策略5．供应商成本(三)意外因素自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。分析影响订购成本、维持成本与缺货成本的可能因素B.制定采购成本标准（三种方式）计划指标分解法（大分小）预算法（制定预算来制定控制标准）定额法（规定费用及开支的限额）C.制定采购成本控制范围，监督采购成本形成完整的采购制度的建立是关键，采购部门的责权利清晰，各项绩效考核指标明确，是对采购成本控制的保障。D.及时纠正偏差对于重大差异项目的纠正，采用的程序：提出课题讨论与决策确定方案实施的方法、步骤及实施部门、人员。贯彻执行方案2.采购成本控制的关键因素（制造业）A.对物料采购的控制B.对物料入库与储存的控制C.对采购部门的考核采购部门考核的各项指标如下：材料采购价格差异=∑当年实际采购量X（当年采购价-上年采购价）材料采购价格差异率=∑当年实际采购量X当年采购价/∑当年实际采购量X上年采购量采购品损失额=∑采购品损失数量X采购单价采购品损失率=采购品损失额/采购品总额采购费用降低额=本年采购品总额X（本年采购费用率-上年采购费用率）采购费用率=除采购价以外的费用总额/采购品总额I’mreadytoprocesssomeleisuretime.休息一下吧！第四讲采购成本控制方法1.节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下种：1)价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。价值=功能/成本2)谈判谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。443）供应商/采购早期参与（ESI/EPI）传统方式研发规格采购经手厂商制造产品同步工程规格检讨研发规格厂商制造产品ESI架构研发规格采购参与厂商早期参与材料规格产品4．杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。5)联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。以中国自主汽车企业为例子：联合采购原料5自主车企要当战略买家联合采购有现实意义中国汽车工业协会副秘书长董建平曾经在北京现代负责采购工作。根据工作经验，他认为，自主品牌汽车企业联合采购钢材和轮胎是一件好事，值得肯定。多家汽车企业联合起来，直接面对钢铁厂、轮胎供应商，可以提高议价能力，获得更低的采购价格。而且此次联合采购具有较强的可操作性和可行性。采购原材料和零部件看似简单，其实繁冗复杂。每家汽车企业车型众多，产品种类各异，所采用零部件和原材料五花八门，要统一采购有一定难度，但如果企业之间能够扬长避短，实现联合采购，也是可能的运用“战略买家”策略，实现联合采购的好处是多方面的。一方面，汽车企业需要通过扩大联合采购在市场上保持竞争力。另一方面，通过联合采购，可以提高供应商的实力和生产效率，培育一批优势供应商。江淮、吉利、长城、海马、力帆共5家自主品牌汽车企业，有意联合起来采购钢材和轮胎。这一意向是前不久5家车企主要负责人在北京召开的一次会议上达成的。据了解，我国自主品牌汽车企业自发提出在采购环节上进行联合合作，这还是第一次。这些企业希望通过