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尊重专业责任分享价值2010年3月博观约取，厚积薄发——流程体系实施宣贯2尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用一、流程基础知识及流程设计方法二、流程体系设计思路及成果回顾三、行业流程体系实施案例介绍四、流程体系实施建议目录3尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用一、流程基础知识及流程设计方法二、中珠流程体系设计思路及成果回顾三、行业流程体系实施案例介绍四、中珠流程体系实施建议目录4尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用一、流程管理知识：1.WHAT——流程及流程体系解读2.WHY——为什么要建立流程管理体系3.HOW——如何建立流程体系5尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用流程及流程的十二个要素活动输入输出资源价值接口职责风险成本时效方法顺序核心要素•构成流程的核心及隐含的要素6尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用流程文件体系的结构：从专业上分，企业流程体系包括业务类和管理类两大部分战略管理人力资源管理风险管理行政、信息管理管理支持模块项目拓展项目策划设计管理工程管理营销管理客户关系管理项目计划管理开发业务模块采购管理项目成本管理公司计划管理预算、资金计划管理知识管理经营导向模块•房地产业务类包括：从“拓展”—“客户关系管理”七大专业•管理类包括：全过程的项目计划、项目成本管理流程，经营导向类和管理支持类流程7尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用流程的层次四级表格、模板二级流程三级指引一级流程总图第二级文件：为完成流程体系要求的关键活动所规定的途径第三级文件：为完成某项特定活动所规定的具体方法第一级文件：描述各流程活动之间的前后并行关系，是流程体系开展的逻辑关系图第四级文件：为完成某项特定活动所规定使用的流转表单或要达到的成果标准要求8尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用流程管理体系的PDCA循环流程管理定义：对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续达成和改善流程的绩效目标的过程。`P-策划D-编制C-检查A-评估S-结构分专业、分分层级的流程体系流程清单流程/指引/表单/模板的编制流程绩效评估流程改进流程管理体系的组织架构：•流程管理的组织责任部门•流程执行和改进的主体部门流程按照业务需求分步骤实施流程执行情况检查9尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用怎样才能实现精细化管理--从一个表格说起行业中设计变更管理存在的问题：设计变更多,但却不能定期进行原因分析,以进行知识管理;同一公司经常的设计错漏问题总是不断地出现;不能确切地知道设计变更的数量,如每10万平方米设计变更的条数;设计变更过程中沟通机制不健全,经常违反销售承诺或政府规划,导致后续引发危机事件;设计变更审批环节较多,影响运作效率,并且审批后并没有起到把控效果2.为什么要建立流程管理体系10尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用2.为什么要建立流程管理体系11尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用2.为什么要建立流程管理体系12尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用房地产流程5个特点周期：运作时间长构成房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多14325运作周期长：监控成本和监控难度外部接口多：协调和可控性难度以人为主：标准化程度低一致性难度（包工包料包人）并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）2.为什么要建立流程管理体系13尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用在不同的阶段组织面临的管理重点有所不同，在组织明确了发展战略后组织管控模式、流程与绩效管理将变得非常重要创业期成长期成熟期规模/市场影响力发展阶段创业期：产品、人衰退期成长期：流程、人成熟期：产品、人流程PROCESS产品PRODUCT人PEOPLE卓越的组织卓越的人卓越流程卓越产品组织运营的三要素3P-卓越的组织一定具有卓越的人卓越的流程和卓越的产品2.为什么要建立流程管理体系14尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用1.理念：聚焦客户2.产品：卓越的产品(服务)3.管理：精细化的运营管理体系4.资源：卓越的人（团队）5.文化：有效执行力标杆持续成功的因素15尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用如果没有行之有效的流程某知名房地产公司总经理：•职责责任不清，部门相互推诿•依靠个人经验管理，单个项目做得很好，但多项目运作时问题不断•大家总有忙不完的事,看上去都很忙但不知道忙什么，为什么忙•同样的问题重复发生,我不断地在处理问题总也处理不完•员工不断抱怨，客户投诉不断•员工的收入越来越高满意度却越来越低2.为什么要建立流程管理体系16尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用流程体系策划输出成果包括:(1-2-1-2)1个模型－VAC模型：明确7个环节及8大专业的关系－解决的问题：流程系统化及主要开发环节及专业关联关系2张图－7环节龟型图、流程总图－解决的问题：流程策划分析工具、专业之间配合、协同性及流程接口流程体系顺畅性，运作效率1张单－流程体系文件清单－解决的问题：流程的系统性2张表－开发阶段关键输出成果表、关键节点及输入输出成果表－解决的问题：关键输出成果质量、有效性和一致性流程体系策划将基于成果导向,聚焦关键节点对应的输出成果标准以及专业之间的接口关系分别解决不同的流程问题3.如何进行流程体系设计？——流程策划17尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用一个模型房地产流程与VAC模型（将价值链分解提炼成53个关键活动）流程规划需要基于价值链而不是部门来规划-流程关系及专业配合增值链（VAC）模型普遍适用于对房地产开发企业增值活动的系统性描述；该模型是咨询小组开展对业务流程管理体系诊断所依据的框架，也是进行业务流程体系设计的重要工具。拓展营销设计采购工程客服组织项目论证产品初步定位前期设计研究采购策划工程条件评估服务模式及服务标准策划产品定位概念设计方案设计部品研究采购规划工程勘察施工图会审基础工程施工营销策划前期推广销售设计效果跟踪监控设计技术支持销售环境及人力资源准备竣工交付保修期维护客户服务初步设计施工图设计销售服务入伙组织立项开工开盘入伙客户接触点品质监控服务品质监控定案项目论证项目策划方案设计工程实施销售管理客户关系管理定位策划成果跟踪及评估采购实施及供应管理部品及样板管理成本施工前期准备主体结构施工前期客户积累销售配合项目成本估算项目成本预算动态成本管理项目结算成本后评估项目成本概算销售客户关系管理市场调研工程采购采购考察/调研图例：关键任务项目里程碑18尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用TurtleDiagram(流程的龟型图)过程/活动关键点/决策方式职责接口/方法论衡量指标输入（信息、资源）输出（成果）谁去做?做什么?相关支持?如何衡量?成果标志?输入信息?两张图——1.龟型图：基于价值链模型七大阶段进行龟形图分析，得到七大阶段的流程要素分析输出19尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用要素识别：1、明确主要输入条件2、明确主要输出成果3、明确阶段流程接口4、得到各阶段的关键点分析5、得到各关键活动的决策方式6、流程策划（文件清单）两张图——1.龟型图：基于价值链模型七大阶段进行龟形图分析，得到七大阶段的流程要素分析输出——以采购管理为例市场营销部:深化产品建议书1.0主责部门:设计管理部2.0目标：2.1为规范公司项目实施方案设计阶段的操作流程，加强对此阶段各环节的监控，达到确保设计质量、进度和控制成本的目的。3.0主要活动：3.1收集完善项目基础资料3.2组织编制规划设计任务书3.3设计单位选择3.5组织规划方案成果审查3.6编写单体设计任务书3.7组织单体方案成果审查3.8编制材料部品清单初稿3.9进行面积指标跟踪计算配合职能:部门/活动成本管理部：成本测算3工程管理部：提供结构、设备专业任务书和相关专业的评审工作采购管理部：部品研究支持开发部：组织政府部门进行审批，获取政府相关批文城市公司设计部：到总部参与方案设计1.0规划设计图纸和建筑单体设计图纸2.0材料部品清单初稿3.0面积计算指标表输出:(主要指主责部门活动产生的成果)关键决策点:(反映主责部门关键活动的决策点1.0《规划设计任务书》最终由总裁审批，抄报给董事长。2.0规划设计成果最终由董事长审批；3.0《单体设计任务书》最终由总裁审批；4.0单体设计成果最终由董事长审批；5.0建筑材料部品清单初稿由总裁审批;1.0开发部：建设用地规划许可证及项目基础资料2.0市场营销部：项目产品建议书（包括示范区要求）3.0成本管理部:方案阶段成本控制建议4.0项目部：初勘报告5.0设计管理部:项目设计指导书输入:(主要指主责部门活动需用的前置条件)主责活动对应相关流程及作业指引1.0设计供方选择管理流程2.0实施方案设计管理流程3.0景观概念及方案设计管理流程4.0材料设备选型定板作业指引5.0设计评审管理作业指引主责部门/主线流程关键点及会议1.0关键点:1.1规划方案成果审查1.2单体方案成果审查1.3编制材料部品清单初稿1.4进行面积指标跟踪计算2.0主要会议:2.1规划方案评审会2.2单体方案评审会主题:建筑方案设计阶段龟形图分析20尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用满足流程KPI的实现进度的过程控制点/项目难点/进度瓶颈产品品质控制管理精细化财务／现金流影响客户导向……时序型•有明显时间关联关系的活动，是项目计划管理的主要内容持续型•项目管理的基础工作，发生频率高、繁杂、没有明显时间要求日常管理•公司专业管理的基础工作，以专业研究为主，日常积累，没有明显时间要求项目节点活动（时序型）项目管理活动（持续型）专业管理活动（日常管理）项目发展线项目内部立项项目可研论证项目投资决策评审项目获取【取得项目权属确认文件(含土地招拍挂文件编制、并购程序)】项目交接项目信息收集/初步筛选1.城市投资等级评价模型2.公司投资策略研究3.基础研究(行业研究/城市地图)4.编制年度土地储备计划设计线1.概念规划设计草案1.无1.产品标准化研究市场线初步市场调研及初步定位无1.客户模型研究2.市场研究成本线成本测算(1-可研版)无成本数据库管理工程线(含采购)1.工程条件评估无无客服线1.无无无管理线(战略/计划/财务等)1.资金筹措初步方案2.投资估算(1-可研版)3.项目风险评估1.无1.战略规划2.年度经营开发计划3.项目投资评价模型4.项目风险评价模型红色表示主线路上的活动，蓝色表示需要关注的三级节点然后基于价值链和龟形图分析，进一步细化关键活动，得到房地产开发二级关键活动节点21尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用两张图——2.流程总图：基于二级关键活动节点得到流程总图22尊重·专业·责任·分享·j价值2010赛普版权（深圳），仅供房产内部使用－可以分析公司是否集中优质资源承担地产价值环节高的部分--可以分析公司是否实现了合理的分权管控体系--可以识别公司在价值挖掘与实现环节的作用--业务分工的目的是实现整体价值最大化--业务链高速运作离不开统一的业务逻辑--帮助理解业务的关联时序--解释围绕业务流程设置的部门职责的来源--明确业务管控标准(质量与时