赛普咨询房地产企业组织管控设计

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房地产企业组织管控设计房地产战略与组织管控设计目录:1.组织管控篇1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计1.5案例:管控边界的设计及案例2组织管控:管控什么?2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择管理的三要素:3P绩效-绩效管理体系(Performance)人-授权(权责)体系(组织管控)(People)流程-流程管理体系(Process)3常见的管控模式理论,将集团管控模式分为三种类型2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择分权投资管控型(管尾)P战略管控型(管头和尾)PPPPP运营管控型(管头尾和中间)集权总部与下属分公司的关系以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核,总部一般无具体业务管理部通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进门。行管理。管理目标投资回报;通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展;投资业务的战略优化与协调;战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化;公司整体协调成长;对行业成功因素的集中控制与管理。总部的核心职能财务控制;法律;企业并购。财务控制;战略规划与控制;人力资源。财务控制/战略;营销/销售;项目策划;设计开发/工程管理;人力资源。适用范围多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作,但有地域局限性4集团管控的四种模式介绍通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性,可以分为财务管理型、战略管理型、价值链管控和操作管控四种。PPPPPP财务管理型战略管理型价值链管理型PPP操作管理型(管尾)(管头和尾)(管头尾和中间关键环节)(管头尾和中间)分权总部与下以财务指标进行管理和考以战略规划进行管理和考核,通过总部业务管理部门对集权通过总部业务管理部门对属分公司核,总部无业务管理总部一般无具体业务管理部下属公司的日常经营运下属企业的日常经营运的关系部门。门。作进行适当管理。作进行管理。管理目标投资回报;通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展;投资业务的战略优化与协调;战略协同效应的培育。各子公司经营行为于总部基本统一;公司整体协调成长;对关键成功因素集中控制与管理。各子公司经营行为的统一与优化;公司整体协调成长;对行业成功因素的集中控制与管理。总部的核心职能财务控制;法律;企业并购。财务控制;战略规划与控制;人力资源。财务控制/战略;投资决策项目定位策划;方案设计;人力资源。财务控制/战略;营销/销售;项目策划;设计开发/工程管理;人力资源。适用范围多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内发展,特别是异地公司管理单一产业领域内的运作,但有地域局限性5集团管理职能框架——从国内大型房地产集团的实践来看,差异主要体现在“业务运营管理”集团管理职能框架2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择投资及资本运作投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资计划资本运作-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等项目投资实施投资者关系管理执行上市公司规范要求战略管理战略规划研究年度战略目标-经营目标及分解(主营业务/非经常性损益)-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项计划管理预算管理执行监控和评估综合管理职能财务核算管理资金运作及管理人力资源管理行政体系管理品牌管理流程体系管理信息化管理公共关系管理法务管理……业务运营管理产品研发-产品研究和产品标准化研究产品策划-项目定位及产品策划-产品概念方案产品设计-方案/初步/施工图设计产品实现-工程管理-采购管理-成本管理产品营销-市场营销-销售管理风险监控系统性风险控制违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计主要差异研究重点客户服务-物业服务-客户服务经营性资产管理6房地产战略与组织管控设计目录:1.组织管控篇1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计1.5案例:管控边界的设计及案例7集团运营管控方式及深度取决于4个要素集团运营管控方式及深度取决于:-集团战略-项目的数量及区域位置分布-下属公司的管理成熟程度及专业化能力-公司发展阶段8组织管控设计的原则:基于方向、思路和方法上的原则原则对组织管控设计的相关影响方向思路方法•战略导向•定位清晰原则•价值链匹配原则•渐进原则•可复制原则•精简低成本原则•风险制衡原则•我们选择的核心业务及商业模式?•我们的发展目标是什么?•我们的区域选择及产品定位?•集团与下属公司的定位?•集团的管控重点?•集团管理及人员现状如何?•管理的成熟度如何?•人员的能力如何?•如何实现管理的一致性?•如何保证高效率的运作?9运营管控:集团流程管控通常的5种方式1)直接操作或者参与(如:项目论证、定位策划、部分设计、战略采购)2)过程关键点决策(如:设计评审、营销价格)3)主动监控和预警(如:动态成本、客户关系)4)通过获得信息进行监控(如:进度质量成本信息)5)事后的审核监控(如:工程审计、财务审计、制度流程审核)控制:事前、事中、事后10房地产战略与组织管控设计目录:1.组织管控篇1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计1.5案例:管控边界的设计及案例11管控边界设计的步骤1.明确集团与下属公司定位2.基于价值链特点明晰各环节管控重点3.明确各环节管控的方式4.管控边界与权责设计12组织管控设计的原则:基于方向、思路和方法上的原则原则对组织管控设计的相关影响方向思路方法•战略导向•定位清晰原则•价值链匹配原则•渐进原则•可复制原则•精简低成本原则•风险制衡原则•我们选择的核心业务及商业模式?•我们的发展目标是什么?•我们的区域选择及产品定位?•集团与下属公司的定位?•集团的管控重点?•集团管理及人员现状如何?•管理的成熟度如何?•人员的能力如何?•如何实现管理的一致性?•如何保证高效率的运作?13第一步:明确集团与下属公司的定位运营管控型集团总部通常的定位:弱:投资决策运营监控管理服务与支持中:投资与项目决策运营监控管理与技术支持与服务强:投资、项目与专业决策运营操作或监控资源整合管理与技术支持战略和投资核心职能:•业务单元战略规划•战略实施过程监控•战略实施结果评价与战略目标调整•房地产项目投资决策和监控•多元化投资决策和监管•品牌管理财务与资金管理核心职能:•资金计划管理•预算控制•财务分析•财务核算运营监控核心职能:•集团和下属公司运营绩效监控•关键业务流程监控与协调•重要业务职能监控指导•监控关键业务计划及成果的决策风险管控核心职能:•对财务资金管理、业务管理、运营操作风险进行过程监控•对管理和专业运作进行审计技术支持核心职能:•专业技术支持•人力资源规划•人力资源管理政策制定和实施监控•信息系统•行政事务•资本运作确定发展方向,实现价值最大化实现可持续发展确保有效执行降低风险确保效果和效率14组织管控设计的原则:基于方向、思路和方法上的原则原则对组织管控设计的相关影响方向思路方法•战略导向•定位清晰原则•价值链匹配原则•渐进原则•可复制原则•精简低成本原则•风险制衡原则•我们选择的核心业务及商业模式?•我们的发展目标是什么?•我们的区域选择及产品定位?•集团与下属公司的定位?•集团的管控重点?•集团管理及人员现状如何?•管理的成熟度如何?•人员的能力如何?•如何实现管理的一致性?•如何保证高效率的运作?15第二步:基于价值链特点明晰各环节管控重点利润贡献和风险从前端向后端逐级递减投资策划土地获取项目策划建筑设采购管计理产品实现过程工程管理销售管理售后服务物业管理关注指标-ACR1•越靠近价值链前端,经营操作风险越大,但对整个房地产开发项目的利润贡献越高,管控的重点关注风险控制和成本的控制(论证、策划、设计流程)关注指标-QCT2•价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间,决定了利润的最终实现大小,管控重点关注质量和动态成本的控制(工程管理、成本管理流程)3•越靠近价值链后端,经营操作风险越小,但对组织的关注指标QT品牌和客户价值产生重要影响,管控重点关注服务与顾客关系维护(服务、顾客满意相关流程)16基于价值链的原则-集团管控的重点应该在价值链的前端利润贡献和风险从前端向后端逐级递减2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计投资策划土地获取项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理产品实现过程强管控段:风险和收益决策技术支持中管控段:基于能力平衡监控段技术支持弱管控段:基于能力平衡支持服务17第三步:明确各环节管控方式投资策划土地获取项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理产品实现过程强管控段:风险和收益决策技术支持管控方式1)直接操作或者参与2)过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控中管控段:基于能力平衡监控段技术支持1)直接操作或者参与2)过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控弱管控段:基于能力平衡支持服务1)直接操作或者参与2)过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控18第四步:管控边界与权责体系设计三步法-大边界:基于管控设计原则,划分管控边界-公司之间(单元边界)-小边界:基于边界进行职能细分-微边界:基于流程关键活动边界细分-部门之间(职能边界)-岗位之间(活动边界)19本处所述为权责框架,详细的权责划分请参阅《责权体系手册》首先基于管控设计原则划分管控边界人力资源管理品牌管理运营管理企业文化建设人力资源管理规范高管提名任免人员调配管理组织结构管理高管人员考核定岗定员管理品牌管理运营管理企业文化XX基业集团项目开发公司行为描述行为描述制定集团人力资源政策和规范按照集团人力资源管理规范制定相应的制度并组织实施对子公司高层人员的任免为集团任免决策提供意见部门副经理以上职级员工调配审批部门副经理以下职级员工调配管理部门副经理以上职级员工调配申请对子公司的部门级组织结构方案进行审批制定组织结构方案对子公司高管进行考核为集团总部对高管人员的业绩评价提供准确的信总部对子公司定岗定编备案根据人力成本的预算编制定岗定员方案制定集团品牌发展规划对子公司品牌管理进行必要的监督根据集团品牌规划开展相关品牌推广活动子公司权限外合同签署审批子公司权限外采购(招标)执行按价值链关键点管理(详见《房地产开发运营管理主要权责划分表》)权限外合同签署申请权限外采购申请按价值链关键点管理(详见《房地产开发运营管理主要权责划分表》)制定集团企业文化建议规划指导子公司企业文化建设相关工作在集团企业文化总体规划指导下,计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动息本处所述为权责框架,详细的权责划分请参阅《责权体系手册》202设计集团与下属成熟公司与非成熟公司权责边界-基于价值链过程集团公司(对应成熟公司)集团公司(对应其它公司)成熟公司其它公司1投资拓展阶段项目策划阶段进行前期土地信息收集组织可行性研究及决策土地投资方案决策组织产品建议书的评审组织概念设计成果评审下达项目运营目标任务书(时间节点要求、产品质量要求、成本要求、利润要求、资金要求)同成熟公司的集团定位组织产品定位组织概念设计下达项目运营目标任务书土地信息收集协助可行性研究组织产品定位并提交集团评审组织概念设计并提交集团评审协助项目运营目标任务书同成熟公司参与产品定位参与概念设计协助项目运营目标任务书下达下达设计成果标准制定组织方案设计成果评审组织方案设计管理景观概念、方案设计组织方案设计、扩初、施工图参与方案设计参与景观概念、方案设3设计管理阶段规划设计评审会单体及技术方案确认材料部门清单备案各期经济技术指标备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