谁一下子掌握了企业文化的真髓

谁一下子掌握了企业文化的真髓1.文化是人力系统的应变量。人力系统指共同生活、工作、活动的人群。家庭、社会团体、教会、军事组织都是人力系统。2.文化是人们之间纽带的一种标示。这种纽带把人联系、团结起来，赋予共同面貌。由于一系列变量的作用，发展出各自独特的性征。文化的三个变量是：语言、信仰、仪式，文化是这三个变量合成而来，构造文化中可接受的共同行为模式（认同感）3.文化的概念帮助我们对观念、行动、行为模式进行解释。冲突以及其它无法解释的行为，人们寻求通过科学和宗教来解释。政治斗争甚至战争的实质乃是价值和信仰的冲突。4.简单地说，企业文化就是人们在一个企业当中做事的方式。这种方式往往以不成文的方式存在着。5.例如：A，开会不要提意见，提了白提，没用，还得罪人；B，老板过问你的工作，唯一可能就是你已经做错了事情；C，什么客户至上，本公司，官僚程序才是至高无上的；D，开会最好别开口，说得多会引来额外工作，还会遭到同事嘲笑；----不成文的规矩对任何团队的工作都存在巨大影响，可以说是人们对自己工作感觉的首要界定因素。奇怪是人们很少谈起。新员工进企业时，会有人给他们正式介绍情况，但实情要靠他们自己去发现。6.“尊尊而亲亲”即以礼治国。尊敬应尊敬的人，尊卑有序；亲爱应亲爱的人，父慈子孝、兄良弟悌的伦理道德；7.第三只眼的张瑞敏，每一个机遇都能抓住，乃得兵家真传：将帅不善于用兵，不善于利用地形，不善于驾驭部队，其失败则“非天之灾，将之过也。”8.孙武总结战争规律，提出一系列矛盾对立的范畴：敌我、主客、彼己、阴阳、动静、进退、攻守、强弱、速久、胜负、奇正、虚实、勇怯、避就、专分、治乱、利害、优劣、安危、险易、广狭、远近、众寡、劳逸、迂直、内外；9.孙膑的军事辩证思维特色更加浓厚：积疏、盈虚、径行、疾徐、众寡、佚劳六对矛盾的相互关系，既相互对立，又相互转化，谁善于掌握它们，就能在战争中争取主动。10.有无相生、难易相成、长短相形、高下相倾、声音相和、前后相随；11.员工在有的公司不叫员工，叫演员、叫“在前台”、叫合伙人。把员工与公司的总体业绩联系起来，无论CEO还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。12.组织语言：“惶者生存”、“战略转折点”、“十倍速变化”“英特尔说到做到（INTELDELIVERS）”、“以结果为导向（RESULTSORIENTED）”“计划式管理（MBP=MANAGEMENTBYPLANNING），要求员工以可计量的方式确立目标，并制定衡量结果的标准。”还有管理利器—“建设性对抗”（CONSTRUCTIVECONFRONTATION）和“参与式决策”（PARTICIPATORYDECISION-MAKING）—英特尔董事长安迪—格罗夫。13.上述内容都深深植入员工的脑海，当被问到本企业有什么不同时，这些概念往往脱口而出。实际上已成为企业特定文化的一种表征。14.组织中的信仰：使命宣言、目的宣言、管理信条、企业远景，或者混合所有这些形式，员工会依赖共有价值（文化）指导自己的行为。15.出色的企业认为，工作应该是好玩有趣的。公司要求，不仅将公司看作生产企业，而且要看作是一家教育培训机构。“我们通过驾驭知识、智慧、独创性来明悉如何为消费者提供令人惊奇的产品。”16.柯达公司的价值观有六个：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进。对员工的成就和成功进行表彰和祝贺。17.鼓励员工正确看待自己和企业，培养共享集体成功的意识，强化员工之间的纽带，将企业不断地带向成功。18.OEC=ONERALLEVERYONE、EVERYTHING、EVERYDAYCONTROLANDCLEAR=全方位、每个人、每件事、每一天、控制和清理。日事日毕，日清日高概括为五句话：总账不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。19.斜坡球体定律：企业是斜坡上的球体，要向下滑落；如要它往上移动，需要两个作用力一是止动力，防止继续下滑；二是拉动力，使它往上移动，这就是创新能力。此二力缺一不可。20.“休克鱼”。含义是：鱼的肌体不是死鱼，没有腐烂。比喻企业的硬件很好，休克是指企业的思想观念问题导致停滞不前。一旦导入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，就能够被激活。所以，吃休克鱼，就是兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒盘活。21.市场链：即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由行政机制转变为买卖关系、服务关系和契约关系，形成一系列内部市场定单，以定单为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。22.负债经营：每个人的工作或多或少要占用企业的资源。企业将员工管辖范围内的所有资源提供给职工作为负债。每一个员工都应该追求达到最好的效益，通过经营使资源增值。如果达不到，等于浪费了资源，就应该掏钱赔偿。这就是负债经营的观念。23.源头论：每个员工是企业这条大河的源头。员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，不是开压出或抽出来。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务。市场和用户是涓涓的小河，必然汇入大河。计划经济时的“大河有水小河满”，现在应改为源头喷涌大河满，把每个员工积极性调动起来，成为喷涌的源头。24.SBU：=STRATEGICBUSINESSUNIT=战略事业单位。指一个相对独立的业务单位，管理自己的一整套产品，执行自己特定的战略，拥有自己的业务对象和竞争者。当今许多大公司都包含若干SBU。海尔市场链的最后目标就是使企业的每一个人都成为一个SBU。你能把许多人的力量聚合起来，这个企业就成功了。有了每个人具体的SBU，不论外部的环境发生怎样的变化，我们都能取胜。25.韦尔奇最有名的管理原则之一是“无边界组织”。别的人或者别的地方，会有更好的方法。一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它并将它付诸实践，而且要快。一个主意的好坏与它的出处无关，任何地方都可能有好主意，必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。希望达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。26.韦尔奇的另一个著名信条是“速度、简单和自信”。简单化的信息传递得更快，简单化的设计更容易为市场接受，减少层次使决策加快。韦尔奇反复地说，“速度、简单和自信就是全部的商业要义”27.韦尔奇自称通用第一拉拉队长；张瑞敏自称是“布道的牧师”，他们广而告之的是：一种对没有坏的东西进行修理的企业变革哲学。28.韦尔奇的一大特点是，不断在企业内部进行革命。中国去GE学习的人第一感觉是，韦尔奇不是在搞文化大革命吗？29.韦尔奇的危机感使他在办公室贴一张画，画一只狮子、一只鹿。狮子说我虽然强壮，但是不努力捕捉猎物，也会饿死；鹿说狮子这么大的威胁，我不努力练习奔跑，很快被他吃掉。意思是，不管强者还是弱者，都必须努力。危机感转化为强烈的市场竞争意识。30.每台操作机器的动作缩短了十二秒。31.海尔的—理念/只有创业没有守业；精神/敬业报国，追求卓越；作风/迅速反映，马上行动；管理模式/日事日毕，日清日高；人才观念/人人是人才，赛马不相马；用工制度/三工并存，动态转换（优秀员工、合格员工、试用员工）；营销观念/市场唯一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉而不是卖产品；否定自我，创造市场；名牌战略/要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌；质量观念/高标准、精细化、零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的；售后服务理念/用户永远是对的；资本运营理念/东方亮了再亮西方；市场开拓理念/先有市场，后建工厂；国际市场战略/先易后难；发展方向/中国的世界名牌。32.先设计你们的价值体系把，把你们公司究竟主张的是什么确定下来。价值体系是企业一切行动、任务的最高依据和准则。33.公司信仰的目的是使公司上下成为一体。34.一位丰田员工在大街上碰见一辆停靠在路边的丰田车，发现车身上有一处灰尘，马上掏出雪白的手帕抹去灰尘，让汽车重放光彩；35.生活中每个人都可以被视为三重视角的结合体：一是自己如何看待自己，二是别人如何看待自己，三是自己想要被别人如何看待。这三重视角结合得越是紧密，个人也就越有力量。36.建设一个能够创造向心力的体系。37.将信仰系统化。麦当劳控制餐厅日常运营的东西是一本手册McDonald’sOperrationsandTraining.称之为“圣经”，38.海尔应用OEC达到系统化管理；发现了一种使信仰可见的办法。39.海尔提倡：智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。要正确面对现实，使知识非常快地转化成有用的能力.40.克服困难就是机遇。不应该怨天尤人，应该知难而进。做任何事都应该以达到目的为准，而不应以自己的承受能力为准；41.张瑞敏归纳海尔人才发展的三个条件：压力适中；利弊参半；面对现实。42.张瑞敏对企业诊脉时说，他们缺的不是人才，而是一种出人才的机制。43.好的公司都存在表扬文化。44.主动考虑员工的需要，甚至个人的特殊需要。张瑞敏常常提到人的四大特性：具有个体差异、生理与情趣完整、需要即时激励、追求个人价值的实现。45.允许员工竞争领导岗位，甚至在员工这一层面，也指定了“三工并存，动态转换”等奖、罚措施。46.十多年来海尔中层以上干部实行红、黄牌制度。每月中层干部考评会上，评出绩效最好的干部，挂红牌表扬，最差的挂黄牌批评。并具体剖析情况。在班组，每天都评选出最好和最差的员工，在《班组负责经营日考核栏》上公布，最好的员工在其照片下画个红色笑脸，最差员工在其照片下画个黄色哭脸。在海尔，人际关系十透明的，考核制度是公开的，没有有色眼镜，没有偏见和傲慢。47.心桥工程、恳谈会、员工思想动态分析制度、无论是陈旧需求还是社交需求，都要让员工得到意外的满足。拓宽沟通渠道，鼓励大家在企业内部信息网上提意见和建议，使员工心情舒畅地投入工作。48.在美国，GE公司以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在八十年代后期发起了“群策群力”（WORK-OUT）活动，集中公司内外上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。韦尔奇写道：“说来惭愧，在将近八九十年的时间里，我们一直支配、管理着比我们知道得多、做得比我们好的人们。”工作在第一线的人往往有一些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。49.群策群力计划：会议、团队、培训……每个人的想法都有价值，领导是在领导而不是在控制、在教练而不是旁观。各个层次都再进行思考，而不是只有高层领导在思考，这正是学习型组织的根本特性。学习型组织已成为今日的商业流行语汇。50.“群策群力”活动有两方面的含义：一，员工可以面对面地向老板提建议；二，老板应该尽可能使员工当场得到答复。51.实施“群策群力”有以下七个步骤：一，选择讨论的话题；二，选择适当的跨功能小组来解决问题；三，选择一个“倡议者”，监控建议一直到实施；四，与会者开三天会议，草拟出改善公司规程的建议；五，和经理见面，当场对每个建议作出决定；六，开会，使建议付诸实施；七，让这一过程同话题和建议不断持续下去主意也陆续出现。释放每个人的学习潜能是企业成功的必要条件。一个企业学习的能力，以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。52.经过这样的“群策群力”，我们更具生产力了，我们的态度更好，人们更快乐，而更好的主意也陆续出现。释放每个人的学习潜能是企业成功的必要条件。一个企业学习的能力，以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势.53.从被动接受管理走向自主管理。仅靠严格的管理制度已不能使员工有更大的提高。54.团队：=彼此需要行动帮助的一群人。无论管理团队、产品开发小组或跨功能的工作小组都是如此。55.当你行动时，你的磁场就产生了。如果一个人的心智与更多的“磁力”相同的人结合在一起，就可以形成一个强大的“磁场”。这个磁场的创造力将是无与伦比的。56.成就一个学习型组织需要进行五项修炼：一，自我超越。是精神基础；二，改善心智模式。企业领导者无法推行组织变革，很可能因为变革与人们心中隐藏的强有力的心智模式相抵触。