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通用电气的企业文化和管理目录小约翰F.韦尔奇...........................................................................................................2杰克·韦尔奇在股东年会上的讲话..............................................................................4《挑战极限》后记......................................................................................................12一份无价的资产--GE的诚信政策.............................................................................16六个西格玛－我们工作与生活的方式......................................................................18二十年管理经验的精华杰克·韦尔奇致GE管理人员的十点赠言.......................20通用电气公司2000经营业绩再创历史新高多元化经营和营运系统是根本保证23刚刚走马上任的通用电气CEO伊梅尔特告诉你怎样当好CEO...........................24了解GE，一步到位...................................................................................................28GE公司360度考核法----让员工自己提高..............................................................35伊梅尔特做客中央电视台《对话》节目..................................................................36杰夫·伊梅尔特接受CNBC采访...............................................................................54通用电气为向即将卸任的董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇表示敬意而重新命名著名的克劳顿管理发展中心..................................................................................60“揭露”GE——人性化的CEO..................................................................................61创造GE神话的另一个“三角”...................................................................................68迅捷来自精简精简于自信......................................................................................72GE：CEO的摇篮.......................................................................................................75灵敏舞动的GE巨人..................................................................................................77提高EQ奔“通用”.......................................................................................................88小约翰F.韦尔奇杰克·韦尔奇1935年11月出生于美国马萨诸塞州的一个普通家庭。1960年韦尔奇获伊利诺斯大学化工博士学位后，加入GE。1981年4月1日，正式成为GE第八任董事长兼首席执官。韦尔奇接管GE后，在公司发展状况还不错的情况下，对公司的业务范围、规模、管理体制、机构设置等各方面进行了大刀阔斧变革，提出了GE企业不是全球第一第二，就改革、出售或关闭的口号，重新确立了公司的发展战略。随后，韦尔奇在GE内部痛击官僚主义，提倡创新求变，高度重视员工培训和人才开发，重视企业文化，企业价值观的建设，在企业管理和企业文化方面，先后推动了群策群力、无边界行为等变革，对企业的发展产生了巨大推动作用。为迎接新世纪的挑战，近年来，韦尔奇又为公司制定了六个西格玛、产品服务和全球化的三大增长战略，并积极推行。在新世纪开始得时候，杰克·韦尔奇又将电子商务作为公司最重要的发展战略，通过不遗余力的推行，具有百年历史的通用电气公司已经成为全球发展电子商务的楷模。由于韦尔奇的努力，GE公顶住了八十年代以来美国企业受到的来自日本等过的竞争压力，保持了稳和快速的增长，成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团，获了全球公认赞誉。作为董事长兼首席执行官的韦尔奇也成为美国乃至全球头号的管理家，他的管理思想，改写了西方管理学的教科书，而他在GE的成功实践，更是成为无数现代企业的发展的榜样。韦尔奇将于2001年结束他的任期。在他执掌GE期间，GE公司股票的市值从1981年的100多亿美元发展到今天已超过5000亿美元。韦尔奇离任后，他为GE的股东所创造的巨额财富，他为GE建立的管理体制和企业文化将长久的对公司产生影响。杰克·韦尔奇在股东年会上的讲话GE2001股东年会于4月25日在美国乔治亚州亚特兰大市召开。这次大会是首席执行官杰克·韦尔奇在退休前致股东们的最后一次汇报。杰克重点回顾了GE创记录的业绩：GE的收益，电子商务的成功以及公司对六个西格玛质量标准的一贯承诺。我是杰克·韦尔奇，GE的董事长。和我在一起的有高级副总裁以及GE的首席财务长官基思·谢林和高级副总裁、首席法律顾问兼书记本·海内曼。我要再一次欢迎大家来参加亚特兰大年会，谢谢你们的到来，特别要感谢亚特兰大股东们的盛情。GE目前在亚特兰大有4,300名员工，其中1,500名员工在GE最大的业务集团－GE动力系统集团工作，该集团在今年2月把总部设到了亚特兰大。GE的员工已经深深植根于社区之中并展开了志愿者活动，最近有500名员工参加了“亚特兰大志愿日”的活动，1月份有150名员工参加了纪念马丁·路德·金博士志愿服务峰会。昨天，杰夫·伊梅尔特和动力系统集团的首席执行官约翰·赖斯参观了南区中学并拜会了校长比尔·谢泼尔德博士。GEElfun亚特兰大分会的志愿者们自1993年起开始与南区中学合作，合作内容主要是通过帮助学生备考“学业能力测验”，指导与辅导学生从而提高学业总体水平。如今在这方面所作的努力已经有了成效，南区中学学生在“学业能力测验”中达到800分或800分以上的人数提高了两倍，上大学深造的学生人数增加了32%。多年以来，在GE所在的其他城市里，我们一直在走访象南区中学这样的学校，由于GE员工的指导和GE提供的奖学金，已经有成千上万原本可能上不了大学的学生进入了大学学习，我们为这些志愿者及其在社区所展现出来的公司良好形象而深感自豪。现在让我们把话题从社区服务转到企业运营方面。2000年是我们有史以来最好的一年。销售收入增加了16%，达到了近1300亿美元；净收入提高了19%，达到127亿美元；每股收入上升了19%。公司的现金流量达150亿美元；营业利润率达到了19%。这一水平在5年前看来是不可能的。由于这一业绩以及我们的志愿者所作的努力，GE连续四年被《财富》杂志评为“全美最受推崇的公司”，同时还连续四年被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。我们的表现得到了回报，在2000年全年以及今年头4个月，我们的股票业绩超过了标准普尔指数。但这只是股票的一个方面，众所周知，股市下跌厉害，尽管我们的业绩从绝对意义上讲超过了标准普尔指数，但自去年以来，GE的股价略有下滑。但是，迄今为止持有GE股票达5年之久的人已经收到了每年34%的投资回报率。那些从1980年以来就一直持有GE股票的人则获得了每年23%的总计复利回报率。稍后我会谈到GE的价值观，但目前的经济已经清楚地展示了其中一个价值观－即公司对变革的热爱。GE人总是把变革看作一次机会，目前的环境给了我们一次展示它的机会，而且我们也这么做了。当许多人发出收益警报时我们会发出收益增长的消息。两周之前我们的第一季度结果就正好证实了这一点，我们的收入上升了15%。我们坚信2001年对GE来说又是一个创历史新高的年份。在接下来的报告中，我将介绍公司进入第三个世纪的情况并告诉你们GE在全世界的三十四万名员工已创造出的成果。简而言之，GE是一个新型公司，一个在以下各行业处于市场领先地位的公司－从利用高科技生产发电设备、医疗诊断设备、飞机发动机、塑料到消费产品（广播、照明以及电器），到24种多样化的金融服务业务。然而，真正独特的方面在于这些企业在GE的融合，它们互相交流、互相学习，追求共同的目标，对共同的价值观有着坚定的信念。正是这种互相学习的文化和这些价值观使GE不仅仅是各个部分的一个简单组合体。这种文化以及它所促进的GE的营运系统使我们提出一个个举措－一个伟大的概念－象种子一样种下它，重视它，看着GE的员工使其繁荣并将其迅速推广到整个公司。举例说，“全球化”是我们最早提出的举措，最开始是为了给我们的产品和服务寻求新市场，后来很快扩展到包括寻求成品、部件和原材料的最低成本和最高质量来源。今天，这一举措的内容变得更加丰富，并且集中到了寻找人才方面，因为我们深知，只有通过任何渠道找到最优秀人才的公司才会胜出。“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量，这为GE节约了几十亿美元。如今，六个西格玛有了进一步的发展，从5年前一个注重内部的活动发展到注重外部，提高客户业务的生产力和效率。“六个西格玛”加强了GE和其客户之间的密切关系，如今我们和客户团结在了我们称之为“立足客户、服务客户”的六个西格玛项目之下。例如医疗系统集团已经完成了一千多个项目，去年为他们的客户医院创造了1亿多美元的收益。飞机发动机集团在2000年完成了1200多项“立足客户”的项目，为航空公司节约了3.2亿美元。使客户提高生产能力可以帮助客户和我们自己在这种严峻的环境中成长。今天，“六个西格玛”在GE中发挥的作用更大。它严格的“过程”纪律以及对客户的重视使其成为最佳培训项目，这是GE未来领导集团的一个可以利用的完美工具。我们最优秀、最聪明的员工已经被分配去负责“六个西格玛”工作，我相信当董事会在二十年后挑选下一位首席执行官时，被挑选中的那位先生或女士一定会是血液里流淌着“六个西格玛”精神的人。“六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个重要组成部分。GE已经从一个产品公司发展成一个既生产产品也提供服务的服务性公司。20年前我们的收入中只有15%来自服务业，如今这一比例已达到70%，而且将会越来越高。“产品服务”的口号开始时比较注重传统的维修活动－比如提高飞机发动机的送修周期，或更好地发送零部件，当时的目标是提高我们的产品在客户中的可信度。如今，“产品服务”已经成为一种高新技术。我们的许多最优秀和最聪明的工程师在以前专注于新产品的设计，如设计更高推力的发动机，更有效的涡轮发动机，更好的影像诊断设备，如今他们已加入到全公司范围的以高新技术改良GE已安装设备的活动中去。人们过去总