郑州农大兽药有限公司企业文化专题讲座6

1郑州农大兽药有限公司企业文化专题讲座（6）陈圣先2011.08.28第六讲：企业文化的功能（2）上一次我们讲了企业文化功能理论的第一部分，今天我们讲一下企业文化的实际应用。（理论决定实践，毛主席用的最好）说一说现在部分业务员的情况和大学生就业情况。企业文化对个人的发展影响。企业文化（或个人文化）能促进企业（或个人）可持续发展企业文化能促进企业可持续发展，主要表现在能保持持续性的生存能力和发展能力，具体地说，能引导企业处理好企业与生态环境的关系、企业与社会的关系、企业与企业的关系以及企业内部管理者与员工的关系。解决公司（或个人）发展的战略性问题：当公司（或个人）面临机遇、遭遇危机、发展多元化的时候，公司（或个人）需要考虑管理经验是否符合新行业（或新岗位新工作）的本质，企业文化（个人）是否能够应用于新的行业，这成为重要的评断依据，而且往往能够起到决定性的作用。有太多盲目发展的企业（或个人），看到什么挣钱就切入什么行业，比如现在猪肉价上升，一些外行老板（房地产）开始养猪。（分析现在业务员心里情况，落后的造假，顶国家禁行之风去做等等）海尔说“先有市场后建工厂”，联想说“有合适的项目，没有资源不上，有合适的资源没有合适的人才不上”，有多少企业能够明白这些忠告的真正的含义呢？海尔在企业兼并的过程中提倡吃“休克鱼”，就是设备较好效益不好的公司，海尔在吃黄山电子这条“休克鱼”后，就派了一个人去进行整合，用海尔的管理经验，用海尔的企业文化，用海尔人员的实际行动激发了黄山电子这条“休克鱼”，可以2说是通过对海尔文化宣传，用人员作风和实际工作带动海尔文化的深入、执行来焕发新企业的活力，从而实现成本最小化效益最大化的兼并策略。企业文化为什么没有作用？有的企业说，企业文化太虚，说说是好的，做做不实际；有的企业说，我们公司建立了很多的企业文化，规章制度，但是我们从来不执行，都是给人家看看的，显得正规。也有的企业说我们搞了企业文化以后，反而成了员工攻击企业的借口，还是不搞好。1.“只说不做”“被攻击”是因为公司的企业文化是伪企业文化，伪企业文化的根源是企业老板的贪婪：1)企业文化是装饰：有的企业认为的确需要建立企业文化，来实现企业的有序运作，但是在实际行动中，还是陷入早期的管理方式，按照惯性工作，凭自己的意愿做工作，适合自己意愿的就做，不适合的就砍掉，企业文化成为摆设，说一套做一套。有的企业只是选择对短期利益有效的文化部分，对员工的利益关注较少，甚至不关注，使企业文化变为对员工的硬性约束，而不能激发员工的内在主动性；2)将公司利益与个人利益相对立：有的企业过分贪婪，恨不得将每一分钱都收入自己的口袋，给员工的工资福利都非常低，认为企业给员工提供了工作的岗位，所以靠企业养活自己、养活全家，拒不承认员工对企业的价值贡献，一味索取。这种企业文化不可能获得员工的认同；3)企业文化违背基本的人性原则：有的企业剥夺员工的休息权、自由权，一味提倡加班，让员工没有时间陪伴家人，没有时间享受生活乐趣，这种企业文化又怎么能够对员工有凝聚力，一有机会就会立即跳槽，带走技术，带走核心人员。3以上三种情况，其本质就是对企业文化的错误理解，从而形成错误的企业文化，这是企业老板的个人贪婪所致。一切的急功近利都是优秀企业文化的大敌。2.感到“虚”是因为企业文化中只有价值观，没有方法论，企业文化不能落地。很多企业提出了很多很好的企业文化中的价值观，但是在实际工作中发现总是偏移，始终达不到要求，这不是企业文化的错，而是缺少了对方法论的关注；如果引入适当的方法，员工只有真正掌握了解决问题的工具才能实现良好的经营效果，才能真正体现企业价值观的价值。所以才有那么多的公司引入“全面质量管理”、“六西格玛”、“内部市场链”、“创新的1小时”、“平衡计分卡”、“目标管理”、“PDCA”管理、“标杆管理”、“时间四象限”管理等等方式。3.感到“被禁锢”的企业是因为过分强调方法论，脱离了价值观的检验，使企业文化误入歧途。企业（或个人）实现目标的方法是多种多样的，在不同的时间、地点、阶段所采用的方法是不尽相同，很多时候昨天的成功经验就是今天失败的根源。过分的强调方法的单一性，将禁锢员工的创造性、主动性，忽略了企业文化中的核心价值理念，偏离了企业文化的初衷和作用——为企业经营服务，保证企业能够持续经营、卓越经营。4.企业文化是游离于企业之外的孤岛。企业为建立文化而建立文化，成立企业文化小组，但是领导并不重视，在实际工作中并不以企业文化为评判的标准（而是以个人意愿为评判标准），企业文化小组渐渐转变为孤立的人群，企业文化渐渐变为限制员工的手段，使企业文化小组和企业的组织呈现对立的局面，企业文化也变为孤山上的小岛，看起来没有，但是没有人愿意再踏入一步，企业文化成为企业的孤岛，企业出现找不到人干活，团队组织不起来。简单把企业文化表示为华丽辞藻的文字：这就是企业文化构成上的格言论4把企业文化等同于格言、警句或标语、口号。很多企业都归纳有如下一些警句：“质量第一、用户至上”；“面向市场，以市场为导向”；“做世界知名品牌，创国际一流企业”；“以用户为上帝，为顾客提供最佳服务”；“关心人、理解人、尊重人”；“感恩社会、感恩领导、感恩家人、感恩客户、”“挑战现实，追求卓越，创一流企业”；“制度健全化、管理规范化、决策明晰化、营运流程化、质量标准化、服务亲善化”；…………似乎只要从厂部到班组，从办公楼到工作现场，都挂出来，这就建成了企业文化。企业文化的价值观念需要用格言、警句式的语言来表达，使之简洁明了、通俗易懂。否则，表达晦涩难懂、哆嗦难记，就会阻碍其所代表的价值观念的普及和认同。但是，绝不是有了这么几条格言、警句作标语、口号，并挂起来，贴上墙，就建成了企业文化。企业文化最终必须是一种实实在在的行动，是体现在共同价值观念基础上的共同行动。所以单有格言、警句和标语、口号是绝对不够的。相反，如果把企业文化定位在这种形式上，还会形成一种谁都不乐意有的企业文化——口是心非、空洞虚伪、浮夸不实的企业文化。这种企业文化只会葬送企业的发展。企业文化与畜牧兽医企业面临的八大问题:企业文化是一个既虚又实的概念。当我们的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力。这就提出一个问题，文化究竟是什么？为什么中国的企业走到今天，我们要提出重塑企业文化的问题？为什么一个企业的基业常青，它的核心的基础是所谓文化建设？为什么说文化管理是企5业管理的最高境界？为什么说现代企业管理最高层次的竞争是文化的竞争？要回答这些问题，要从中国企业成长和发展过程入手。我认为，企业(或个人)在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。企业（或个人）在成长和发展过程当中究竟面临什么样的问题呢？我把它归结为十个问题，这十个问题都跟企业的文化密切相关。问题一为什么很多明星企业（或个人）很快成为流星企业，个人由成功转为失败？一个企业成长和发展的核心命题是什么？——就是可持续性发展。可持续发展包含两个层次的含义：第一，企业如何持续地活下去。从企业角度讲，活着是硬道理，就是说如何使得一个企业变成一个长寿的公司。第二，如何才能活的更强壮、更健康。企业不仅要活的长，还要活的健康、强壮，这就是做强做大。中国企业在20年的发展过程中，很多企业一夜成名，但很快由明星企业变成流星企业。这就存在一个问题，企业如何才能活的更长一些、更健壮些。我认为，一个企业是否能持续活下去取决于两个最基本的要素。第一个我把它称之为理念依据，一个企业能不能持久活下去，关键在于你有没有理念依据。所谓理念依据就是你有没有文化，有没有自己的核心价值观，有没有对你的未来、你的战略有完整系统性的思考。第二个依据我把它称之为客观依据。企业能不能够持续的活下去，光有理念是不够的，必须要有市场，要选择一个有前途的市场，大市场才能孵化大企业。选择了一个有前途的市场，并不意味着你就能活下去，关键在于你能不能在这个市场中去赢得客户，赢得客户的忠诚。中国很多企业从明星变成流星，从根上讲，是很多企业过去是在一个机会主义条件下获得成功的，都是凭借老板抓住某项产品、某项技术，抓住中国经济发展过6程中的各种机会，运用非常规运作，一夜之间把企业做大。企业做大后，很多企业反倒搞不清楚这个企业是干嘛的？我的企业要为谁服务？企业客户是谁？企业未来要选择什么样的产业领域？企业在这个产业领域中处于什么位置？处于这样的位置要用什么样的经营模式？要有什么样的核心专长与技能？企业内部如何配置资源？配置资源要采用什么样的原则？对于这些最基本的问题，很多企业没有完成系统思考，所以反倒在有了钱以后、大了以后找不到方向。这些问题都是一个企业需要思考的文化问题。要解决这个问题，就是通过文化建设帮助企业实现系统思考，实现战略落地。一个企业能不能够长寿首先要有理念依据，三流企业是卖力气，二流企业是卖产品，一流企业卖的是技术，超一流企业卖的是标准，卓越型企业卖的是文化。但现在绝大多数企业还处于三流、二流，卖力气阶段。（个人也是这个道理）。一个真正的企业，要立足于成为产业的领袖，成为国家社会经济发展的栋梁的话，最终它要卖的是文化，企业的文化融入了整个社会文化当中，对整个社会文化具有推动作用。所以说从这一点来讲，文化建设一个很重要的功能，就是我们去帮助一些企业去完成一个系统思考，文化建设是帮助企业家完成系统思考的过程。问题二为什么企业高层与中基层有沟通障碍，难以达成一致？企业内部常有这样一个问题：企业高层与中基层间，对一些最基本的企业核心价值观、基本理念达不成共识。现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得对下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书让下面的人去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。我问一个企业家，你为什么要买这么多书？他说，我现在的理念很好，我的战略没问题，就是缺乏执行力。我反问一句，为什么员工缺乏执行力？责任在谁？我认为，执行力不足是因你领导力不够，你的理念、战略没有一个传递系统，下面的人并不理解你要干什么。对他提出什么样的要求？企业要向何处7去？企业要有什么样的核心价值体系？对企业未来要采取什么样的战略？对这些基本问题大家都不理解，就很难执行，彼此之间没有共同语言。企业只有建立共同的语言系统，员工才能理解高层的战略意图，理解高层所提出的要求，才能正确的去执行你的战略，彼此间达不成共识就很难具有执行能力。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。企业大了以后，高层的理念开始跟中基层出现偏差，老是传递不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。创业时都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企业大了以后，几个月都见不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越来越听不懂，越来越跟不上。老板一回头，发现后面的人跟不上，越来越没有悟性。我有时问一些企业家，你需要什么样的人才？老板说，需要有悟性的人。正是因为缺少一个共同的语言系统，就使得整个企业执行力不足，理解出现偏差，没有正确的方向，你执行的越正确偏差越大。执行力的前提是要高层做出正确的决策或者能正确理解高层的意图，如果把高层意图理解错了，你执行力越强离企业的战略目标越远，执行力的前提在于正确理解高层的意图。一个企业（或个人）在高速成长时期会面临很多诱惑。——企业究竟将来要做什么？要成为一个什么样的企业？如何把这种理念、目标让所有的中高层达成共识？这就是一个企业文化建设的过程。通过企业文化建设，可以建立共同的语言系统，所有的高、中基层对企业的核心价值观、企业未来，彼此之间达成共识，这个共识就是一个共同的语言系统。有了共同的语言系统，大家就能正确地理解高层的理念、战略意图，这样可以减少沟通障碍，减少沟通成本。8问题三为什么企业在组织变革与二次创业过程中，员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？（个人跟不上市场变幻）现在很多企业都在做组织的变革与流程的再造、二次创业。为什么很多企业组织变了、流程变了，可最后大家却感觉不到效果？很多企业