集团化管控的咨询方法论

机密构建科学高效的集团管控体系-集团化管控的咨询方法论-集团化管控的咨询方法论-第2页引言全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，指公司总部对下属企业或部门采用分层级的管理方式，以更好适应集团型、多元化、跨地域的管理需求；在过去的二十多年里，伴随着中国经济的快速发展，很多中国企业相继进入集团化发展阶段。一大批企业集团纷纷组建，大家都寄望于通过对下属业务单位的整合，产生“1+12”的整合协同效应。然而，现实的情况是，中国的大中型企业集团只不过是刚刚搭起框架，尚未真正解决“集团管控”这一关键问题，在实际运营过程中常常陷入“一放就活、一活就乱、一乱就收、一收就死”的母子公司权利博弈的怪圈，往往出现“集而不团，有管无控”的管理困境。这种状况的出现，归根结底，在于没有建立起一个有效的集团公司管控系统，没有管控系统就谈不上真正的集团管理。因此，可以说集团公司的核心能力正是在于集团公司的管控能力；那么，集团公司的管控体系应如何构建？管控能力如何形成？企业集团中的资源如何有效整合？集团内总部与子公司的功能如何分工？总部和各下属业务或运营机构的权限如何界定？对于这一系列问题，都需要通过系统的集团化管控体系的建立来给出明确的答案集团化管控的咨询方法论-第3页集团化管控咨询方法论-集团管控模式选择与总部定位设计-母子公司组织结构体系设计-母子公司责权体系设计-集团关键管理流程与管理制度设计集团化管控的咨询方法论-第4页项目组解决集团管控体系的系统思维与整体框架集团管控模式选择集团及业务单元战略集团组织结构体系设计集团责权体系及管理流程设计集团业绩评价体系决定作用支撑作用“战略决定组织，组织承载战略”，在集团战略明确的基础上，确立集团的使命与发展愿景，并提炼集团的核心价值观，形成对集团管理工作的基本指导原则；通过集团管控模式选择，开展集团总部组织结构设计与完善工作，同时明确部门职责，完善必要的管理制度；在集团总部组织结构确定的基础上，梳理、完善集团组织层面的核心管理流程，完善集团与下属二级企业之间的责权体系，形成科学合理的管理层次与管理界面，明确各自的责任与权力；在集团总部与下属二级企业管理界面清晰、责权明确的基础上，制定集团对下属二级企业的业绩评价体系，保证集团能够对下属二级企业进行科学、公正的业绩评价集团化管控的咨询方法论-第5页母子公司组织结构体系设计集团管控模式选择与总部定位设计母子公司责权体系设计集团关键管理流程与管理制度设计•集团管控模式–总体管控模式–对各个子公司的管控模式选择•集团总部定位–总部的运营模式与价值定位–总部核心功能定位–总部对下属单位的管控•子公司的管理定位–子公司未来战略性发展方向–对各子公司的管理定位•母子公司对接界面的设定–各职能接口部门的界定•母子公司责权关系设定(横向分工、纵向分权)–母子公司集、分权关系与程度–母子公司权限划分–母子公司责权体系制度文件•集团组织结构–集团组织结构主要类型–集团组织模式的选择•总部组织结构与人员编制–总部机构设置、部门职能及授权体系–总部岗位设置、人员编制及汇报关系•子公司组织结构与人员编制建议–分公司组织结构框架–分公司人员编制建议•母子公司关键管理流程–集团关键管理流程设计及流程说明描述–流程配套的过程性操作表单•集团关键管理制度–集团关键管理制度条例文本对于构建集团化管控体系问题的解决，通常需要结合四个关键模块的工作，分步骤逐步推进集团组织体系的变革和调整1234集团化管控的咨询方法论-第6页集团管控模式选择与总部定位设计母子公司组织结构体系设计集团管控模式选择与总部定位设计母子公司责权体系设计集团关键管理流程与管理制度设计1模块：通过科学的集团组织管控模式选择，明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式；一般情况下，应依据战略（业务定位）和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权的混合型集团组织模式；总部功能定位应明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以实现集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单相加集团化管控的咨询方法论-第7页集团总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同，一般划分为财务导向型、战略导向型和运营导向型三种管控模式。在实践中可能是三种模式中的一种，也可能是几种模式的混合集团管控模式的确立，将清晰地指明集团总部与下属业务单元的功能定位，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式采用财务导向型管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能采用战略导向型管控模式的企业集团，其总部作为战略决策和投资决策中心，追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理采用运营导向型管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动，总部各项职能管理都很细致深入经营目标战略目标财务目标集分权程度集权集分权分权运营导向型战略导向型财务导向型1-1集团管控模式集团化管控的咨询方法论-第8页三种不同集团管控模式类型的比较分析运营导向型战略导向型财务导向型管理内容控制手段•通过总部业务管理部门对子公司的日常经营运作活动进行管理•主要以战略规划进行管理和考核•总部可视情况决定是否设置具体业务管理部门•主要以财务指标进行管理和考核•总部一般不设业务管理部门•股权控制•具体业务的实际经营管理控制•股权控制•战略规划与协调控制•股权控制•财务指标控制•有主导企业，总部与分部关系密切•总部从事较多具体业务的操作指导，人员配备较多，管理费用较高•主业发展受到整个公司的充分重视•公司高层更多扮演业务负责人的角色，而不是多业务公司老总的角色•有核心企业，总部通过控股方式形成企业集团，总部与分部关系稳定•总部不从事具体日常经营，在制定公司整体战略和业务单位组合的前提下，追求战略资源的优化配置•决策和执行分开，产权经营和产品经营分离•没有特定的核心企业，总部与分部关系不稳定，业务运作重心下放•总部不对分部进行战略规划，不从事生产经营，核心功能是资产管理•通过资本营运手段对被控股下属公司进行指导、监控，进行符合投资回报目标的兼并、收购、转让或出卖特点分析适用类型•单一产业领域内的运作或多元化初期•相关多元化或单一产业领域内的运作•无明显主导产业的无关多元化的投资运作集团化管控的咨询方法论-第9页集团组织管控模式的选择需要兼顾多方面因素进行综合考虑影响集团管控模式确定的主要因素高低资源整合要求大小经营风险低高人员素质、技能人员地域业务产权关系低高行业的成熟程度高低业务对战略的重要程度小大地理跨度低高业务领域的专业化程度风险规避风险偏好高层管理风格小大文化差异低高核心业务多元化程度控股、全资参股、控股、全资战略导向型运营导向型财务导向型集团化管控的咨询方法论-第10页示例：结合某集团各业务板块的发展与定位情况，项目组建议对其下属各分子公司采取不同的管控模式以往项目案例集团管控模式判断选择矩阵XX集团各板块管控模式选择下属公司业务的独立性集团总部的控制力弱强相关独立财务导向操作导向战略导向A公司•控股公司，采用战略导向的管控模式，主要通过董事会进行管理，完善法人治理结构C公司•与主业密切相关的全资下属公司，但经营风险较好把控，采用操作偏战略导向的管控模式D公司、E公司•全资下属公司，集团主业，采用操作偏战略导向的管控模式，通过集团总部－下属公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现B公司•全资下属公司，发展相对成熟的业务，集团应采用战略导向的管控模式E公司C公司D公司B公司A公司集团化管控的咨询方法论-第11页许多集团企业的管理混乱都是由于总部功能定位不清造成的，在不同的集团管控模式下，集团总部管理定位的侧重点存在明显差异1-2总部功能定位战略导向型财务导向型管理模式总部功能集分权分权有效授权集权•财务与资产管理•投融资管理•资本运作+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理运营导向型•集团与SBU战略规划•财务管理•投融资管理•营销与集团品牌管理•公关宣传•人力资源管理•企业文化与CIS•审计•法律•集团与SBU战略规划•运营管理•营销与品牌管理•R&D•采购/物流•销售网络•财务管理•投融资管理•公关宣传•人力资源管理•法律•审计核心功能+总部组织机构的管理总部费用总营业额0.1-0.25%总营业额0.25-0.7%总营业额0.7-2%集团化管控的咨询方法论-第12页同时，集团总部扮演的角色应逐渐由日常作业管理和事务性管理向规划、指挥、服务、协调、业务发展等功能方向转变。总体来说，集团总部可以承担四种角色总部角色I.总部直接控制分子公司的经营集团总部直接管理或监督下属业务单位的日常生产和经营活动，总部的人力和费用投入都很高政策、文化计划、制度、流程监督及财务控制业绩考核II.总部提供集中化的职能管理和协调服务集团总部为各个业务单位提供各项职能，进行组织协调、提供具成本规模效应的服务资金研发人力资源公共关系III.加强子公司之间的协调和整合集团注重通过有效整合调动各项资源在业务单位之间的分配和使用，发挥各个业务单元的协同发展效应所带来的整体价值培训信息传输信息化IV.发展和执行集团总体战略集团控制和调整各个业务单元的业务组合的比例关系，增强每个业务单元各自的业绩表现机会评估资源分配研究制定策略财务图示描述管理要点集团化管控的咨询方法论-第13页战略管理投资与资产管理人力资源管理财务管理审计管理协调及共享服务示例：项目组为某集团总部设置的六大核心功能以往项目案例为公司制定改革和发展战略方向和前景提供战略远景和方向以指导业务单位经营审核业务战略，分配各业务的资源审批重大决策方案制定购并/拆分业务方案提出及批准收购和撤资方案质询业务战略和技术/经营的可行性相关政策法规研究建立投资发展规划，明确投资战略方向、投资领域、投资目标投资计划编制，制定重大投资项目的审批程序利用资本市场，开辟投融资渠道建立合理的资本结构固定资产与无形资产管理建立风险政策建立公司财务管理体系，建立健全公司和有关企业的财务、会计制度编制财务报告审批和监督子公司的重大筹资、投资、抵押和担保等审核子公司的财务制度和财务预决算协调下属单元之间的联系确保互相协同集中的品牌管理和控制宣传与公司战略相适应的企业文化等方面相关的信息公司信息系统规划处理公司外部关系及相应信息披露提议选择、继续聘任或更换外部审计机构审查外部审计机构提供的关于独立审计内部质量控制程序和其他重大问题的报告与外部审计机构、内部审计部门和经理层人员共同检查公司内部控制系统的适当性和有效性。审核公司的财务信息及其披露对公司的重大关联交易进行审计建立公司人力资源管理体系向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会成员建立母公司派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制监控下属公司经营计划的实现，监控下属公司主要经营举措及项目的经营业绩制定薪酬激励政策集团化管控的咨询方法论-第14页模块：集团母子公司组织结构体系设计母子公司组织结构体系设计集团管控模式选择与总部定位设计母子公司责权体系设计集团关键管理流程与管理制度设计2新的母子公司的功能和角色会对现有的组织结构提出较大挑战。因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织管控模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置，以及职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主要职能