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版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控咨询方法论（修订稿）金蝶软件（中国）有限公司P2版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑目录P3版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控的总体框架治理结构管控模式组织结构公司战略关键资源管控战略管控人力资源管理财务管理信息管理战略管理全面预算权责分配部门职责功能定位资产管理核心业务管控投资管理绩效管理集团IT系统制度与流程供应链企业文化文化管控集团管控是一个完整的管理体系，它涉及公司治理结构、集团战略管理、集团组织管理、以及管控实现（关键资源、业务、战略和文化管控）等多个方面。准确的进行总部定位，并因地制宜因时制宜的设计符合集团自身发展的管控模式，实现战略协同（以及进一步的业务协同和资源协同）是集团企业需要系统思考的重要问题！P4版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团企业与单一企业相比，存在不同的管理特征比较内容集团企业特征单一企业特征1、公司战略公司、SBU、运营三个层次的战略框架。对于SBU级战略要分业务板块一一制定单一的战略描述2、公司治理除二级委托代理外，还存在集团-子公司的多级委托代理关系。受公司法约束，治理结构更复杂存在股东大会-董事会，董事会-经理层二级委托代理关系3、组织管控考虑多公司间的资源共享和战略协同;集团与下属企业的集分权关系权衡;部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系组织结构设计和管控相对简单4、财务管理集团财务更加关注出资人财务和经营者财务财务分层管理体现显著，管控风险重要性加强集团税收筹划空间较大，多法人财报会计合并单一法人，相对简单5、人力资源人力资源分层管理，集团hr关注人力资源战略、人力成本、核心人才、能力提升等职能单一组织的人力资源管理6、供应链运作考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡平衡集团整体供应链运作的效益和效率通常会对集团内部供应链进行重组本质是一条供应链P5版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司通过分析集团企业破产案例及其它行为表现，可以知道，集团企业在管控方面存在诸多问题，引入集团管控咨询十分必要近年来，出现了很多集团企业破产的案例：安然公司——公司治理机制缺陷，虚假财报巴林银行——权责体系疏漏，风险控制机制不完善太极集团——集团管控失当，连带担保风险顺弛集团——集团管控失当，资金链断裂……集团企业在管控方面可能存在的问题：公司治理：集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全组织结构：集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡管控模式：（1）对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应（2）总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚（3）集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下（4）总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱（5）总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控P6版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司中国集团企业在管控方面存在的主要问题，通过引入集团管控咨询可以有效解决业务结构管控与组织结构治理结构战略结构1、业务组合战略不当2、子公司间战略协同不足1、所有者缺位激励约束机制不健全2、股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监管虚化1、组织结构不能支持战略2、总部与子公司定位不清职能分散3、集分权两难困境4、多头领导和管理真空并存1、大而全、过度多元化、主业不清2、资源整合优势发挥不足3、业务协同效果不好中国集团企业在管控方面存在的问题，通过引入集团管控咨询（公司治理结构设计优化、管控模式设计优化、组织结构设计优化及集团管控实现），可以有效解决P7版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑目录P8版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控咨询主要包括分三个阶段、六个子模块集团管控咨询分为三个阶段、六个模块展开。三个阶段是：管理诊断、咨询方案设计、咨询方案实施指导阶段。其中方案设计阶段根据客户具体情况，主要包括以下六个子模块的内容：在战略梳理、解读和确认（作为集团管控的出发点和输入条件）的基础上，设计集团管控体系，包括：a)集团组织设计：治理结构设计（或确认）、总部及各子分公司组织结构与组织职能设计、部门职责b)集团管控模式设计：总部功能定位、集团权责体系、关键管控流程c)集团财务管控方案设计：集团财务管理模式、财务管控流程、财务管控的系统实现d)集团人力资源管控方案设计：集团HR管控模式、HR管控流程、HR管控的系统实现e)集团供应链管理设计：供应链重组、供应链管理的系统实现f)集团信息系统：IT规划、软件选型阶段模块和内容1管理诊断调研访谈、管理问题分析、确认需求、界定范围、诊断报告编写管控模式设计3总部功能定位集团权责体系关键管控流程集团财务管控4全面预算管理资金管理成本管理财务管理流程财务管控的系统实现HR规划绩效薪酬人才开发HR管控流程HR管控的系统实现集团HR管控56集团供应链管理供应链重组供应链管理的制度流程集团供应链管理的系统实现集团信息系统集团IT规划集团IT系统选型7关键组织和客户推动第一阶段：关键问题诊断；确认、界定范围第二阶段：咨询方案设计第三阶段：咨询方案实施辅导2集团组织设计治理机构设计（或确认）组织结构设计部门职能分解集团管控实现8集团战略解读确认P9版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控咨询的主要工作内容与工作成果咨询产品主要工作内容主要成果集团公司治理结构设计优化集团企业战略解读（理解）集团公司治理结构调研（需求分析）集团公司治理总体框架设计（包括治理机构、成员结构、人员遴选、权责体系、议事规则等）3会权责分配（董事会、监事会、管理层）3会的议事规则和决策流程治理机制（监督、激励、退出）公司章程优化、董事会工作细则拟定优化等董事任职资格建立《集团战略解读报告》《集团公司治理结构诊断报告》《集团公司治理结构设计/优化报告》《集团公司治理机制方案》《集团公司章程》《集团董事会工作细则》等《集团董事任职资格》集团企业管控模式设计优化集团企业战略解读（理解）集团业务战略分析及管控模式分析诊断集团管控模式设计优化集团总部与子公司的功能定位集团总部与子公司权责设计（人事、财务、业务）集团关键控制流程(组织间、总部部门间的流程）《集团战略解读报告》《集团管控模式诊断报告》《集团管控模式设计/优化报告》《集团总部和子公司功能定位报告》《集团总部与子公司授权体系》《集团关键控制流程》（包括关键资源管控流程、业务管控流程、战略管控流程、文化管控流程）P10版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控咨询的主要工作内容与工作成果（续一）咨询产品主要工作内容主要成果集团公司组织结构设计集团企业战略解读（理解）集团公司治理结构与管控模式分析集团组织结构调研诊断集团管控流程、业务流程分析集团组织总体架构设计优化总部部门组织结构与组织职能设计优化子分公司（业务单元）及其下属单位组织机构与组织职能设计优化部门职责编写或修订《集团战略解读报告》《集团企业组织诊断报告》（包括公司治理结构、管控模式、组织机构、以及流程的分析诊断）《集团组织结构设计优化报告》（包括总部、子分公司/业务单元及其下属单位组织结构与组织职能设计优化）《集团公司部门职责》集团企业管控模式实现支持集团管控实现的制度与流程设计优化（包括关键资源管控、业务管控、战略管控以及文化管控的制度和流程）集团财务管控方案设计及其系统实现集团资产管理及其系统实现集团人力资源管控方案设计及其系统实现集团绩效管理及其系统实现集团供应链管理方案设计及其系统实现集团IT规划方案设计注：蓝色字体部分为“可独立交付产品”的工作内容，详见相应咨询产品的蓝皮书《集团制度汇编》《集团流程汇编》（或《集团流程手册》《集团财务管控方案》、《集团财务管控系统实现方案》《集团人力资源管控方案》、《集团人力资源管控系统实现方案》《集团供应链管理方案》、《集团供应链管理的系统实现方案》《集团IT规划方案》P11版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑目录P12版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司子目录集团管控咨询的方法论体系•集团管控咨询的主要步骤、工具和方法•集团战略解读、确认与评估•集团公司治理结构设计•集团管控模式选择•集团组织结构设计•集团管控的实现P13版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团管控咨询的主要步骤、工具和方法如下管理咨询步骤收集信息、提出问题提出假设分析论证建议、方案实施辅导集团管控咨询的主要步骤、工具和方法集团管控咨询工具与方法方案设计集团管控咨询的主要工具/模型：管理诊断、组织诊断模型价值链分析模型战略管理评价模型管控模式选择与评价模型组织设计模型流程评价模型……集团管控咨询的主要方法：问卷调查法深度访谈法资料研读法现场观察法标杆研究法案例研究法……P14版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司子目录集团管控咨询的方法论体系•集团管控咨询的主要步骤、工具和方法•集团战略解读、确认与评估•集团公司治理结构设计•集团管控模式选择•集团组织结构设计•集团管控的实现P15版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团企业的战略，通过以下模型进行解读和确认公司战略目标愿景使命业务战略集团战略目标业务单元发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面公司层面做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力竞争战略公司战略财务、营销、人力资源、生产战略等运营层面组织的各职能如何确定各自的战略及战略举措，以确保公司和业务战略的实现职能战略集团企业战略框架P16版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司同时，用如下模型对集团企业战略管理体系进行评估环境评估外部评估社会环境行业分析内部评估组织结构资源能力企业文化战略规划使命企业存在的理由目标在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划政策做决策的指导方针战略实施方案预算程序评估和控制结果评估结果并作出修改反馈战略管理体系评估模型P17版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司子目录集团管控咨询的方法论体系•集团管控咨询的主要步骤、工具和方法•集团战略解读、确认与评估•集团公司治理结构设计•集团管控模式选择•集团组织结构设计•集团管控的实现P18版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司公司治理结构设计的理论框架体系及输出成果如下公司治理的重点是内部治理，框架及成果输出如下：1、治理机构2、成员结构3、人员遴选4、议事规则5、权责体系6、治理机制外部治理经理人市场资本市场产品市场劳动力市场市场环境法律法规社会舆论文化传播社会环境内部治理股东大会董事会监事会高级经理内部治理治理机制用人机制激励机制破产机制监督机制IT治理P19版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团公司治理特点——多级委托代理关系股东大会公司董事会（集团）公司(经营者)股东子公司董事会第一级委托代理关系：企业法人财产所有权和经营权的分离第二级委托代理关系：集团对子公司投资，委托子公司经营权力机构决策机构执行机构监事会监督机构•经济人假设•信息不对称•内