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二、雇主品牌建立项目初步思路雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。针对的主要是企业的目标人才（外部+内部）。打造雇主品牌带来的利益：提高整体竞争优势、带来优厚的财务回报、减少雇佣双方适配的风险、聚集优秀人才（吸引+留住）、增强企业品牌。雇主品牌一般是通过企业的社会行为和社会责任的履行被认可的，也是通过员工的体会对外所传播和宣传的好的口碑。雇主品牌更多的源于员工对公司或雇主的个人感受的定位。因此，要做好雇主品牌建设，在企业做好对外公关、品牌打造、社会责任担当的基础上，更重点要打造良好的内部环境和谐、互相尊重的文化精神：从外部宣传来讲，公司不仅需要鼓励员工参与社会公益活动，而且更应该注重企业的主营业务——食品生产及销售，因为产品本身就体现着一种社会责任——为大众提供安全可靠的食品，即雇主品牌的建立需要借力强大的产品品牌；另一面，在与外部潜在人才的接触中（校招+社招），需要在招聘环节设置雇主品牌宣传内容。从内部来讲，可以从以下三个方面进行：1、建立完善的薪酬福利保障体系。有吸引力的薪酬福利体系不一定是薪酬水平最高的，而是相对比较完善的体系更具吸引力。例如每年固定的加薪、人性化的福利设计等；2、为员工搭建完善的职业发展通道。每名员工都比较关注自我价值的实现，而在企业最关键的就是通过公司提供的平台个人能够获得更多的更完善的职业发展机会；3、归属感的营造。个人认为，雇主品牌说到底就是归属感的打造。良好地归属感，能够吸引员工愿意主动的为团队付出，愿意主动的创新工作思路，提供新的发展建议。有了归属感，员工才会更主动的对内和对外去宣传公司的品牌。关键步骤分析雇主品牌现状（SWOT）定位、提炼理想的雇主品牌雇主品牌传播途径、各部门分工及协作内容雇主品牌建立效果评估、改进通过调研及现有资料，分析公司雇主品牌现状，特别注意品牌的优势和不足，结合企业文化，提炼出适合企业的理想的雇主品牌（对人才需求的一种理念，旨在吸引人才）。人力资源部将雇主品牌建立工作分解到各部门及具体员工身上，并将此工作贯穿到整个人力资源过程中（雇佣前、雇佣中、离职前和离职后）。雇主品牌是否能有效建立，取决于传播途径是否有效、传播内容是否准确。所以需要有几个常规性的亮点活动支持雇主品牌的充实和外扩，初步想法是：结合产品品牌，从社会责任和工作意义上吸纳外部人才对企业的关注。如在校招、社招过程中设计鲜明的口号或招聘启示。将雇主品牌的传播融入面试、实习计划等“雇佣前”环节，紧密结合“优粮生”计划，在广大校园人才中形成良好口碑（已经做得很好了，看如何与公司结合）。对内部员工来讲，职业发展、薪酬福利和归属感是建立雇主品牌的关键。可以通过建立定制化的职业发展路线、开展综合性的内部培训、完善具有激励性的工资制度让员工不仅干得安心，而且有向上的希望和动力；最后可以通过对员工生活的关系加大归属感，形式可多样，如生日的祝福、对家庭生活的关心、拓宽上下级及公司内部交流渠道等。最后，内部员工对雇主品牌已经有了相当高的口碑，但问题在于他们不能有效向外传播这种品牌。此时需要设计内外结合的方式将好的口碑拓展到大众中去：如采取选拔优秀内部员工作为雇主品牌代言人，参与第三方举办的“最佳雇主品牌”的评选活动，建设对外宣传网络平台等。雇主品牌建立的最后一个阶段是效果评估，通过度量实施前后员工敬业度、工作满意度、求职数量变化、雇主品牌排名等关键指标，评价整个项目的效果，并与相关“最佳雇主”企业进行对比，优化项目中的传播途径、亮点活动设计等内容，制定下一阶段的目标。三、相关案例简要概括1、腾讯雇主品牌建设主要可以分为品牌研究和提炼、品牌传播、品牌评估三个阶段。通过调研入职学生、拒签学生、内部核心员工等群体，确定目标人才的关键需求，发掘腾讯独特的人才价值主张——大平台、大作为，旨在将公司打造为“快乐创造所有互联网梦想的地方”。雇主品牌传播定位为：寻找到内外部的“接触点”，在“接触点”上进行合理传播。主要途径是：建立自有招聘网站、举办雇主品牌校园宣讲会、实习生计划、技术创新大赛、专业的面试流程、面试官的自我营销作用。雇主品牌评估阶段：评估指标有雇佣质量、雇主吸引力排名、求职人数、求职人数与入职人数比例等，评估方式分为对内部员工敬业度调查，对外部人群的调查，专业机构评选。2、合景泰富地产公司以吸纳外部人才、保留内部人才为原则，打造雇主品牌。外部建设是开展各类宣传项目，有校园宣讲、资助贫困学生、与专业机构合作等。内部建设的内容更多，包括：文化建设，留人留心从愿景、理想、价值观、对人才的期望几个方面构建企业文化重视意见，关怀身心增强人才与高管人员沟通，创建多样化沟通渠道，建立公司BBS论坛，开展丰富多彩的活动，组织员工参与各类社会公益活动。认可贡献，奖励优秀加强目标管理，明确绩效衡量指标，完善激励机制。创造机会，推动成长鼓励工作轮岗，增强整合业务才能；鼓励内部晋升，创造职业发展机会。3、嘉士伯中国公司首先参照中华英才网最佳雇主品牌调查问卷的设计，设计出一个调查问卷，拟从问卷的反馈结果来更加清晰地了解公司雇主品牌的状况和雇主品牌建设的需求。问卷共发出100份，主要针对嘉士伯中国公司主管级及以上的任职人员进行调查，得到的结论是：公司还没有将雇主品牌建设作为企业的长期战略根植到日常管理中，导致绝大多数员工尚未获悉这个概念；公司虽然在企业文化宣传、人力资源管理方面做了很多细节工作，但是除了开放、信任两个得分较高的因素外，未能看到其他形成显著的优势的因素，对于雇主品牌建立，远远不足于在人力资源市场形成竞争优势。针对现有问题和发展阶段，通过借鉴知名公司雇主品牌战略定位经验，嘉士伯把在中国战略发展定位于追求卓越管理的充满活力的啤酒公司，嘉士伯作为雇主则是一个可以为员工提供能力发挥、个性施展的平台，是成功人士的培养者，因此雇主品牌的价值主张确定为“与企业一起发展成长的机会”。雇主品牌的建设的内容可以分为三个维度：象征性、功能性和体验性。象征性因素从主观的无形的角度描述工作或组织，包括企业文化、公司声誉或知名度；功能性是指能够为员工提供某种功能性的利益需求，包括薪酬福利、培训与学习、工作环境与条件、职业规划等；体验性是是指员工通过到公司工作可以体验并延伸至理想的、塑造的自我形象表达的需求，包括创新、挑战与机遇、自我实现、公平开放、信任及合作。嘉士伯中一国人力资源部按照三年规划来打造和实施嘉士伯雇主品牌建设，将雇主品牌三年发展的重点放在三个价值维度下的六个核心因素上：通过管培生项目打造公司知名度通过内部网站平台打造开放的企业文化建设系统的培训体系，打造培训与学习的平台通过继任计划打造人才职业生涯通过项目管理带来充满挑战与机遇的工作体验通过新的激励制度带来自我实现的体验在宣传渠道上，需要做到准确且具有独特性。内部宣传，企业可以借助各种活动,如内部宣传栏的建设、内刊、内部网络平台、员工交流会、员工参与社会活动等,可以使员工从不同的角度和领域体验公司的雇主品牌承诺。内部员工是公司最佳的代言人,他们对企业的认同,可以现身说法为企业做最好的宣传。外部宣传，例如招聘会、宣讲会、股东大会、相关主题展览会等,也可以运用媒体公关途径建立雇主形象,如发行出版物,建设对外的网络宣传平台等等。当公司对雇主品牌建设达到一定的程度,可以参加社会调查机构的评选活动，这不仅可以宣扬公司的雇主品牌主张,同时也可以帮助企业对自身品牌建设各个环节进行审视,不断改进。本方案将以项目管理的方式来制定嘉士伯雇主品牌建设的计划,并通过项目的监督执行来促使雇主品牌建设的各个环节得以落实。通过组建项目团队,定期召集会议,跟进各个领域的配合的发展,在过程中进行必要的诊断和调整,最后将2011年雇主品牌建设实践的重点落实在第三季度开展的校园宣讲活动及第四季度的内刊宣传倡导上。公司将雇主品牌建设三年实施划分为一个阶段,2013年将可以参与翰威特的最佳雇主品牌调研。翰威特将最佳雇主企业和其它参加研究企业进行对比,分析企业成为最佳雇主的主要驱动因素,并比较分析两者的经营业绩、员工敬业度水平、领导力等方面的差异。4、可口可乐公司清晰、明确的内涵是塑造雇主品牌的前提，可口可乐通过设计、培育、提升、推广四个层次分明而又相互联系的阶段，明确雇主品牌的内涵，通过持续的内部、外部推广，提升目标人才对雇主品牌的认同度，提高吸引和保留人才的有效度（见下表）。阶段主要做法效果设计阶段1、研究核心价值观与企业文化，设计雇主品牌模型2、由内而外（定性定量）调研3、人力资源团队与员工代表讨论雇主品牌特征，完善前期设计的雇主品牌模型1、明确雇主品牌的内涵2、了解员工心目中的理想雇主品牌特征3、让员工认知公司确定的雇主品牌特征4、形成雇主品牌雏形培育阶段1、聚焦并落实提高员工敬业度、满意度、忠诚度的举措2、调研并监控雇主品牌的实施过程，根据调研监控结果反馈、调整、改善3、设计利用人才“九宫格”，分类管理人力资源1、扫描并完善员工敬业、满意、忠诚及发展状态2、内部培养、选拔公司所需人才，提升人才领导力3、保证员工的忠诚度与人才流动发展的系统性提升阶段1、设计实施雇主品牌服务管理体系2、制定优厚的福利待遇，创造充满可能性的晋升机会，营造快乐的工作环境3、落实人力资源规划、招聘遴选、培训开发、薪酬激励、绩效管理等各个环节的工作1、解除员工生活的后顾之忧2、提高员工的成就感和工作满意度3、稳定现有员工，提高外部人才的加入意愿，吸引优秀的离职员工重回公司推广阶段1、选拔优秀的内部员工成为雇主品牌代言人2、传播杰出员工的个人形象照片和成功事迹1、推广企业价值主张，营销雇主品牌，扩大品牌影响力2、提升内部员工的自豪感和目标候选人对公司的关注度3、广泛利用各种宣传媒介对外宣传雇主品牌3、提升公司吸引人才、保留人才的有效度可口可乐从战略层面思考企业人力资源管理与创新的实际，把雇主品牌管理理念贯穿到人力资源管理过程中，从“雇佣前、雇佣中、离职前和离职后”这一人才生命周期的每一阶段构建雇主品牌（见下图）。