《旭辉集团跟投管理制度B4》

旭辉集团项目跟投管理制度制度编号：JT-YY-10版号及分级：B3三级生效日期：18.09.05页码：第1页共13页1旭辉集团项目跟投管理制度编制徐玮日期2018-9-5审核陈东彪日期2018-9-5批准林峰日期2018-9-5修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2014.12.29A0(试行版)1、明确项目跟投认购人员范围。2、调整部分强投包跟投额度分配3、修订跟投额度平衡方式4、补充逾期缴款的处理方式5、明确利润分配条件的口径王晓明陈东彪林峰2015.05.15A0-A11、调整可跟投股权比例2、调整集团/事业部强投限额比例3、修订项目主要管理人员范围4、补充片区制下的强投包分5、补充包岗位变化处理方式王晓明陈东彪林峰2015.06.15A1-A21、补充跟投员工离职时，相关的处理措施2、明确事业部整体、个人跟投缴款延期措施王晓明陈东彪林峰旭辉集团项目跟投管理制度制度编号：JT-YY-10版号及分级：B3三级生效日期：18.09.05页码：第2页共13页23、补充组织架构调整时额度的分配原则4、补充界定总部管理层、班子成员2016.05.13A2-A31、补充大项目跟投管理措施及办法2、补充不操盘项目跟投处理措施3、补充项目主要管理人员跟投确认措施王晓明陈东彪林峰2016.9.12A3-A3.11、根据三级利润管理体系落地要求，修订项目PMO经营团队人员范围及选投包人员最小跟投额度2、补充集团强投包范围，将8级以上二级部门负责人及并购小组人员纳入强投包范围3、明确战略储备型项目跟投原则王晓明陈东彪林峰2017.3.20A3.1-B11、修订跟投额度及跟投包额度比例2、补充联合操盘等条款3、明确额度平衡原则4、补充跟投过程管理等要求王晓明陈东彪林峰2018.3.30B1-B21、特殊项目处理办法2、强投包调整3、缴款处理办法4、组织构架调整5、联合操盘认定调整6、分红测算约定7、补充跟投过程管理等要求晏文勋陈东彪林峰2018.9.05B2-B31、预分红50%整盘利润条款2、离职、调动、退休员工跟投处理办法徐玮陈东彪林峰2019.1.9B3-B41、低收益项目处理办法徐玮陈东彪林峰旭辉集团项目跟投管理制度制度编号：JT-YY-10版号及分级：B3三级生效日期：18.09.05页码：第3页共13页31目的为了让员工与公司事业共同稳健成长，做大共同业绩目标，分享公司经营回报，共担项目运营风险，结合集团项目投资和运营管理相关规定，制定本制度。2适用范围2.1项目范围：适用于2014年5月15日之后获取的新项目（特殊项目除外）。特殊项目指全持有商办项目、旧城改造类项目等；若有需要，特殊其余项目以单独报批跟投方案为准。部分持有项目目前暂时只跟投销售部分，持有部分的投入、产出均单独另计，拆分原则为按自持部分租金净收益率不低于5.5%和投资版的较大值进行分摊；联合操盘、合作不操盘项目也纳入跟投项目范围。2.2人员范围包括跟投项目所属事业部/城市公司的核心管理团队、项目PMO团队、正式员工，及集团总部正式员工，试用期员工不参与跟投活动。其中，正式员工指正式入职的人员。3职责与权限为确保本制度的具体执行及落地，集团与事业部联合成立项目跟投委员会（以下简称跟委会）、跟投工作小组（集团工作小组、当地工作小组）。跟委会：由集团管理层（含香港办事处）及跟投项目所属事业部总经理组成，主要负责审议、决策项目跟投方案、分配方案及其他重要事项。集团工作小组：由PMO办公室牵头人力发展中心、财务中心、法务风控部、投资中心、企业管理中心等相关部门人员组成，主要负责制定跟投制度，推动跟投计划落实，审核投资收益及分配、跟投工作平台开发维护等事宜。当地工作小组：由事业部PMO办公室/运营部牵头人力、法务、投资、财务管理部等相关部门成立一线当地跟投工作组，负责协调办理公司设立、制定项目跟投方案，跟投资金募集与审核、过程中进行项目经营信息披露、协调投资收益分配等事宜，相关职责分工参照《项目跟投管理流程》。4跟投项目的投资方案4.1跟投模型4.1.1投资结构：旭辉集团项目跟投管理制度制度编号：JT-YY-10版号及分级：B3三级生效日期：18.09.05页码：第4页共13页4图1项目跟投投资结构示意图组建一家有限合伙企业，其中普通合伙人（GP）由有限责任公司担任，有限合伙人（LP）由跟投员工代表担任。跟投员工与有限合伙人签订《委托投资协议》，跟投员工通过其实现对跟投项目的间接投资、取得收益，并由其向税务机关代扣代缴跟投员工应缴纳的税费。使用杠杆的跟投员工需与资金提供方签署《借款协议》。旭辉集团与有限合伙企业共同持股区域平台公司，平台公司实际入股项目公司。原则上，跟投结构均按上述架构构建；如有特殊情况，由事业部报集团审批确定。4.1.2权责约定：跟投员工间接享有跟投项目股权收益权，但不得干预公司正常的经营决策，不享有如表决权等其他权利。为保障跟投员工的权益，有限合伙企业的各类公章、证照等按照旭辉集团相关规定执行。4.2跟投额度与股权占比：4.2.1可跟投总额：可跟投总额（含杠杆）=项目资金峰值X10%（且不超过跟投前旭辉占股的20%）认购份额以0.5万元为最小单位。备注：跟委会可以根据项目的不同情况进行适当调整。4.2.2跟投股权占比及调整确定：通常实际项目资金峰值与测算制定跟投方案的资金峰值略有差异，跟投资金（含杠杆）占项目公司的权益比例，需按照实际投入资金占项目实际资金峰值的比例调整确定。在项目资金峰值出现后，须核定项目的实际股权出资额，并调整跟投部分的股权比例。旭辉集团项目跟投管理制度制度编号：JT-YY-10版号及分级：B3三级生效日期：18.09.05页码：第5页共13页5若项目实际资金峰值高于原有预期的，须相应调减跟投部分的股权比例。项目实际资金峰值低于原有预期时，若跟投额度未满，在项目资金峰值下降且跟投总额不超出跟投限额的情况下，可以根据员工实际跟投金额计算其股权收益权；若跟投总额超出跟投限额，须按股权比例调整出资额度，在首次资金分配时优先无息返还给跟投员工超比例出资部分。4.3跟投额度与分类：4.3.1跟投包分类：强投包：强制性跟投部分，包括集团总部管理层（条线总监及以上、二级部门负责人）、项目管理团队（跟投项目所属事业部总经理、管理班子、职能部门负责人、项目第一负责人、项目PMO成员），强制跟投所有新获取的项目。选投包：自由选择跟投部分，包括跟投项目所属事业部的其他正式员工，及集团总部相关部门正式员工，可自由选择是否跟投公司的新获取项目。4.3.2跟投包额度分配：表1项目跟投额度（含杠杆）分配表编号跟投性质跟投员工总额指导上限个人额度杠杆下限上限1强投包集团集团经营班子及中心负责人20%5万20万1:4部门负责人、投资区域负责人2.5万10万区域集团/事业部/城市公司区域集团/事业部/集团直属城市公司负责人、跟投项目第一负责人70%50万200万城市公司负责人（非集团直属城市公司）25万100万班子成员、营销及投资职能负责人、跟投项目PMO成员（含城市公司/片区）10万40万职能负责人（除营销、投资）（含城市公司/片区）5万20万独立服务于该项目的工程师2.5万10万2选投包事业部其余正式员工10%2万10万无集团总部正式员工备注1）集团经营班子及中心负责人包括9级及以上执行总裁、执行副总裁、副总裁、总裁助理、各中心负责人及法务风控部和审计监察合规部总监等。2）部门负责人、投资区域负责人指独立部门8级及以上负责人，不包括部分职能的专业业务模块的牵头人。投资区域负责人包含收并购小组，收并购小组仅跟投收并购项目及参与项目，额度与投资区域负责人相同。具体人员名单的增减需上报跟委会决策、确认。3）班子成员、营销及投资部门第一负责人需根据人力发文执行，并由集团人力审核、确认，班子成员兼任部门第一负责人，则按班子成员额度强投，不另设他人。旭辉集团项目跟投管理制度制度编号：JT-YY-10版号及分级：B3三级生效日期：18.09.05页码：第6页共13页64）项目第一负责人除强投所在项目外，还可选投所在区域集团/事业部/集团直属城市公司内的其他项目，额度5-10万，并配4倍杠杆，占用区域集团/事业部/集团直属城市公司强投包额度。5）项目PMO成员仅强制跟投所属项目，对其他项目不强制跟投。6）跟投项目PMO成员指全体项目PMO经营团队，包括工程经理、营销经理、财务PM、成本PM、设计PM、采购PM、配套PM、运营PM（一般为兼职）。另独立服务于该项目的工程师（安装、土建、精装）亦进入强投包。7）对于合作不操盘项目的跟投：跟投范围：区域集团/事业部/集团直属城市公司总经理、班子成员、项目负责人以及投资、财务第一负责人进行强制跟投，事业部其他人员及集团人员不进行跟投。跟投额度：上下限均为上表对应额度的50%。跟投杠杆：1：28）对于联合操盘项目的跟投：项目认定：对于两方合作的项目，需我方操盘3个及以上专业（优先专业不低于2个）；对于三方及以上合作的项目，需我方操盘2个及以上专业（优先专业不低于1个），其余按合作不操盘项目认定。专业条线分类：优先条线为营销、设计、工程（担任项目总可认定为一个优先条线），争取条线为成本、采购、财务。操盘权说明：项目总需具有决策权或否决权，操盘专业需担任专业责人并派驻团队，负责各个模块。联合操盘项目需按要求定期获得项目各专业经营数据。跟投范围：除了项目层面仅我方负责专业pm强投，其余人员与操盘项目相同跟投额度：与操盘项目相同跟投杠杆：1：4操盘模式由集团PMO办公室认定9）关于强投包个人额度及豁免处理办法：集团强投员工每自然年豁免次数按年认购项目数量的20%计算，且不低于5个项目，每自然年认购满50个项目后，按照认购项目数量四舍五入调整豁免次数。区域集团/事业部/集团直属城市公司强投员工每自然年豁免次数按年认购项目数量的10%计算，每自然年认购满5个项目后，按照认购项目数量四舍五入调整豁免次数。（不包括地区总经理、投资分管领导、投资负责人等投资强相关人员）。豁免次数每年结算，未使用次数清零不递延至次年；当年豁免次数仅可豁免认购截止日在当年的项目，特殊事项一事一议，以集团审批为准。10）强投包设个人下限、个人上限，同时根据强投包总额、人数按比例确定。11）强投包/选投包未足额认购部分，可向其他可跟投人员开放认购。个人可认购的杠杆比例不变。12）跟委会针对不同的项目情况，有权利适当调整项目跟投额度分配及个人限额。13）跟投人员须严格按照人力资源部正式发文执行，若跟投人员职务身份有重叠，按额度孰高原则认购。特殊人员以集团跟投委员会/总裁/董事长审批为准，人数不超过3人，额度不高于项目PMO成员。4.3.3跟投包额度限制与分配：先根据规定确认项目可跟投总额（含杠杆），再根据比例限制和额度要求的规定，制定出项目的跟投指导金额，随《项目跟投方案》公布后，所有跟投员工按相应的强制跟投或自由跟投的不同要求，申报跟投金额，并由跟投工作小组人员统计汇总、沟通调整。项目获取前，强投包人员无法按强制额度认购，需书面说明；否则项目获取后必须按《制度》执行。项目获取后，事业部强投包人员无法按强制额度认购，原则上强制额度由总经旭辉集团项目跟投管理制度制度编号：JT-YY-10版号及分级：B3三级生效日期：18.09.05页码：第7页共13页7理认购（尤其是在投资拿地前说明不认购的情况）。具体情况由跟委会审批。跟投人员调岗，其原跟投情况不受影响，新岗位按制度规定执行，强投包人员及额度以人力资源发文的任命或架构调整为项目跟投执行依据，从发文之日起执行。当项目层面关键岗位发生人员调动时，新到岗人员只能在资金峰值之前，且可跟投额度未满时补认购；补认购人员需缴纳相应产生的利息（利率按照集团统一发文，且在《跟投方案》中明确），利息在利润分配时抵扣；本《制度》约定的项目层面强投包人员（例如项目第一负责人、营销经理等项目层面关键岗位）在新到岗后必须补认购；事业部、片区管理层面的人员职位变化不进行相关补认购