管理诊断-母子公司管理

1新华锦-北大纵横管理诊断——母子公司管理2新华锦-北大纵横引言母子公司管理是管理诊断的一部分。在本篇中，北大纵横将从“概述”、“当前的主要管理问题”和“总结和根源分析”三个方面来讨论新华锦集团的母子公司管理问题；在“概述”部分，北大纵横总结了新华锦集团成立的背景和现状；在“当前的主要管理问题”部分，北大纵横从规范化的母子公司管理角度出发，重点关注当前新华锦集团母子公司管理方面存在的问题，从而明确集团母子公司管理方面存在的差距（集团对子公司的财务管理和控制，我们将放在“管理诊断”的“财务管理诊断”部分集中探讨）；在“总结和根源分析”部分，北大纵横探究新华锦集团母子公司管理问题的背后原因和根源，充分考虑集团所处的具体环境和现实，探讨下一步母子公司管理的初步方向。3新华锦-北大纵横概述当前的主要管理问题•母子公司定位•法人治理结构•具体管理总结和根源分析4新华锦-北大纵横新华锦集团成立目的：集合青岛市的优质外贸企业资源，通过内部重组，优化资源配置，形成联合舰队作战态势，实现整体价值的最大化、战略发展的协同性和可持续性伴随着国家外贸体制改革越来越深入，传统的外贸企业的生存空间将受到严重的挤压随着全球经济合作向纵深发展，全球采购商对合作伙伴的选择越来越谨慎，对于产品质量的稳定性与持久性的要求越来越强促使传统外贸企业要对企业价值链进行调整新华锦集团成立目的财务协同收益通过集中化财务管理形式，规避整体财务风险，在财务政策、财务管理以及资金的募集和调剂、税收等进行统一的战略规划，从而获得集团的整体财务协同收益规模经济效益通过投资的集中化效应、单体经济的规模化效应和业务发展的的协同效应，从而降低经营成本、管理成本、内部交易成本，提高市场竞争力，创造更大的收益资源的配置效应母公司根据集团内母子公司之间的构成关系，而采取不同的管理模式和运行体制，使集团内的资源得到合理的有效配置可持续发展母公司要根据集团内外部市场环境，制定中、长期战略发展目标，并将该目标分解到各子公司，以保持集团的可持续性发展品牌效应集团的规模化、经济实力、诚信度、品牌认知度要远远高于单个成员公司，因而，通过整合集团的品牌价值，来提高子公司的市场营销能力和市场竞争力优化资本结构通过母公司对集团内有形资产的监控管理和合理调剂，加速资本存量资产的利用和周转，提高资本的流动性和增值性市场扩张能力集团利用资源优势、品牌优势及市场网络资源，将各子公司的产品进行集合营销，降低市场开拓成本和市场运营成本，提高市场的扩张能力和盈利能力整体利益最大化集团的发展就是通过母子公司的战略协同、业务的有机组合、资源合理分配，达到整体经济利益的最大化，而不是母公司或子公司个体利润的最大化战略协同性母公司对子公司的业务进行专业化分工和优化组合，通过设计合理、有效的管理体制和监控管理模式进行资源配置，保证集团战略发展的协同性5新华锦-北大纵横成立一年多以来，通过优化、整合各类资源，整体效益大幅提高，集团的规模优势、品牌效应业已显现，管理架构初步搭建新华锦集团诚信企业形象获认可：2003年被授予“青岛市银行信用最佳企业，并获企业信用最高等级－AAA级称号集团在全国进出口额排名名列前茅：商务部公布2002年度全国出口200强和进出口500强企业排名中，新华锦分列第47位、65位进出口增长迅速：据海关统计：2003年，新华锦集团共完成进出口11.2亿美元，比去年同期绝对数增加了2.7709亿美元，其中，出口7.573亿美元，比去年同期绝对数增加了1.5658亿美元；进口3.6288亿美元，比去年同期绝对数增加了1.2051亿美元；进出口合计增长了32.87%，整体效益大幅提高管理体系初具框架：集团初步确立了组织架构，为母子公司互动发展提供了前提和保证，各项规章制度逐步完善企业文化建设起步：确立了集团企业精神、核心价值观和经营理念，“外树形象，内聚人心”，企业凝聚力逐步加强6新华锦-北大纵横但随着集团的快速发展，集团的管理控制能力跟不上发展速度，母公司面对众多子公司、孙公司，一时无法进行有效管理，先有“儿子”后有“老子”的独特历史背景，导致企业“集而不团”，资源分散“集”而不“团”削减整个集团的整体价值母子公司关系没有理顺母子公司职能定位尚未落实子公司各自为政法人治理结构不规范沟通缺乏制度和流程的保证考核、激励机制不完善总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃“父母”，创造更大的价值。7新华锦-北大纵横产业资源整合力度不到位，不能充分发挥整体规模优势，母子公司之间缺乏战略协同性、资源配置有效性、整体利益发展的驱动效应，使母公司与子公司之间、各子公司之间各自为政，没有充分发挥集团整体发展效能资源不能共享：大量宝贵的客户、技术和社会资源和信息得不到共享和充分利用，很难真正发挥在该业务领域的全部能力集团所属企业的资源与能力如何实现互补与共享，如何在品牌、市场、研发、生产等具体业务方面进行战略性协同运作，集团所控制的企业如何通过内部重组，精干主体，分离辅助，优化资源配置，进而形成联合舰队作战态势，这是集团必须考虑的核心问题各成员公司业务重叠，甚至是竞争对手，母公司对各个成员企业的控制、协调能力较弱，集团难以发挥整体优势，直接影响集团的协同效应及运行效率业务整合力度不到位：已经着手进行业务的整合，但整合的深度不足。目前，新华锦所控制的企业在业务运作上基本处于各自为战的状态，不但没有充分利用资源协同，有时还会产生内耗。以外贸业务为例，几个大的子公司都从事纺织品贸易，如果不进行有效的资源整合与配置，势必产生内部竞争的现象，导致集团利益受损8新华锦-北大纵横概述当前的主要管理问题•母子公司定位•法人治理结构•具体管理总结和根源分析9新华锦-北大纵横目前新华锦集团虽然初步确立了母子公司职能定位，但定位还不是很细化，且未落到实处，导致集团母公司缺乏对子公司有效的管理控制母公司集团母公司承担：集团和子公司的战略管理与投资决策关键子公司经营层（主要是总经理）的选拔、配置、考核负责监控集团所属企业的业务运作指导和服务支持功能不足：母公司是集团的战略管理中心与投资决策中心，承担着对子公司的宏观管理与支持服务功能。新华锦集团成立一年多，各项基础管理工作还有待完善，对子公司的指导和服务支持功能发挥不充分，缺乏对子公司有效的管理控制尚未在制度安排上对子公司实行分类管理：各子公司的业务在集团战略中的地位不同，各子公司在集团战略发展中体现的作用各异，必然导致各子公司在集团整体运作中的定位不同。需要对各子公司实行分类管理，以减少管理幅度，提高管理效率。子公司从集团整体战略出发，明晰各子公司的不同战略定位，是集团对子公司实现有效管理与监控的前提；集团所属子公司，在集团的统一指导下负责具体业务的运营存在问题未来定位10新华锦-北大纵横母公司管理定位主要有投资控股型集团公司、战略控股型集团公司和业务专注型集团公司三种方式投资控股型集团公司战略控股型集团公司业务专注型集团公司不区分业务的企业收益最大化追求资本增值和战略协同的相关多元化产业发展追求主导产业市场占有率与资本增值无明确的产业选择,无核心企业有明确的产业选择，有核心企业有明确的产业选择，有核心企业资产管理资产管理、战略协同业务深度管理精简,多为投资、财务管理人员战略管理和投资决策中心，不从事具体业务经营目的产业选择核心功能总部经营公司主业,人员多不稳定稳定稳定、密切通过资本收益率等财物手段对被控子公司指导、监控利用控股权支配重大决策和经营活动行政手段成长速度和衰落速度一样快风险较大，经营较为稳健，风险适中由于单一业务，风险较大，除非是行业第一第二位势大宇、现代、德隆GE、鲁能母子公司关系控制方式特点举例IBM、AT&T新华锦集团应该定位于战略控股型集团公司11新华锦-北大纵横战略控股型集团总部的价值在于，推进集团资源整合，发挥战略协同效应制定集团的发展战略和发展规划决定集团重大投资、融资、经济合作协调母子公司间、子公司间重大关系选拔、配置、考核关键子公司经营层（主要是总经理）编制集团资产管理、会计核算等政策推进集团结构调整、产业整合统一管理集团知识产权、无形资产的使用等集团职责信息管理投资决策资产管理品牌文化战略控股型集团公司财务管理战略规划资本运作人力资源12新华锦-北大纵横概述当前的主要管理问题•母子公司定位•法人治理结构•具体管理总结和根源分析13新华锦-北大纵横集团治理结构的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题，在新华锦集团治理结构中，子公司董事会形同虚设，业务战略决策权下移集团治理的核心问题为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分。体现为在战略管理中母公司高管层、母公司职能部门、子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题。集团作为一个整体，其治理结构也形成一个等级体系。高管层职能部门职能部门子公司董事会子公司经营层公司总体发展战略的决策一方面对高管层进行决策支持，另一方面代表母公司对下属子公司进行监督指导子公司业务战略决策、对经营层实施监督公司业务战略的执行子公司董事会构成：子公司董事会=集团总部中高层人员+子公司总经理等人员集团总部中高层身兼近20家子公司的董事，还忙于集团的事务，分身无术，集团成立一年多，各子公司董事会基本没开过会。集团老总身兼12家子公司董事长，分身乏术，业务战略的决策权下移到子公司经营层子公司董事会既起不到业务战略的决策作用，又起不到对经营层的监督指导作用，形同虚设14新华锦-北大纵横同时，总部职能部门的专业服务、支持和监督力度不够，对上不能提供有效的决策支持，对下不能实行有效的监督和指导，妨碍了总部对下属子公司的有效管理缺乏对职能部门的明确定位和要求，很难满足总部及子公司提出的需求…各个职能部门有明确的责任划分和相应的授权，能够充分发挥辅助决策及运营管理的作用…对职能部门授权不明确，职能部门该管什么不该管什么界定不明晰。…缺乏专业能力和必要的流程保证…各个职能部门具备能够完成其职责所要求的技能水平……职能部门和子公司之间的联系不够紧密，沟通不很顺畅。…职能部门人员素质也决定了自身能力不足。上边不放心，下边不服气。核心问题最佳做法问题表现…职能部门的定位过低，总裁往往一个人直接管理下属企业；而下属企业也是有事直接找总裁，职能部门在中间无所适从。15新华锦-北大纵横上述情况导致权力集中于两端，缺乏中间过渡的局面，形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，增加组织控制的成本,使集团总部失去集中配置资源的权威和能力高管层职能部门职能部门子公司经营层子公司董事会子公司经营层掌握着实际上的企业决策权，由于信息不对称、责任不对等和利益不一致，在缺乏有效监督的情况下，既不能保证决策的科学性，又不能保证杜绝损害母公司利益的行为发生既要考虑公司长远发展战略又要审批下属子公司业务战略还要象开门诊一样听取下属人员的汇报，忙于应付集团高管人员不能保证有效决策不能充分调动下属人员积极性看似集权，在精力有限又不太了解子公司内情的情况下，只能是形式上的集权子公司经营层16新华锦-北大纵横概述当前的主要管理问题•母子公司定位•法人治理结构•具体管理总结和根源分析17新华锦-北大纵横母子公司管理制度安排是母子公司管理的保障体系，只有系统、科学、规范、合理的管理制度做保障，才能达到母子公司管理有序、高效运行审计管理主要针对董事会成员、经营者在职/离任/财经纪律/社会经济责任以及相关人员经济责任、相关业务等内容进行审计制度化构建，使集团各成员单位真正在“阳光下”工作，增强管理的透明度母子公司管理有序、高效的运行信息管理良好的信息网络是企业物流、管理流、财务资源流和其他信息资源流的交流、传递和交换平台，是信息资源充分利用的基础财务管理是母子公司管理的核心内容之一，以财务管理体制、财务人员的管理和控制为基础，重点对子公司的财务战略、预算、筹资、现金等做为管理和控制内容资产管理主要体现出资者资本收益率最大化、投资风险最小化、资