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1鞍钢新轧钢股份有限公司企业文化借鉴报告北大纵横管理咨询公司2002年4月2日二期咨询报告之二（附件二）秘密2韩国浦项钢铁公司PohangIron&SteelCo.Ltd.3韩国浦项钢铁公司文化系统文化四元素公开现实及时性双赢公平公开文化体系责任商业道德透明所以信任•技术•及时性•最好的实践责任，没有借口•双赢•价值道德引领道路•实质•原则4文化四元素—遵守现实现实基本原则•在任何情况下必须以诚实的态度和基于标准及常识的理性面对现实•专注于业务范围中的核心竞争力；•从运营不佳的业务和产品线中适时地退出而集中力量在能够使利润最大化的方面；•“量先质后”的发展模式只能是一个必死的战略5文化四元素—公开性对投资者、商业伙伴和员工的高度透明韩国公司在全球金融界的坏账导致国家信用和形象下降新要求目标外围环境保证浦项公司全部管理者对责任和义务的正确态度，获得员工、顾客和股东的忠诚，以确保公司的最高目标—为股东创造最大利润透明公开是检验管理的最好的实践6文化四元素—及时性信息系统“小巷”管理•基础是信息系统，保障信息有效、及时、顺畅整合的管理系统•保持对外界的高度警觉性•建立成为一项竞争优势，而不仅仅是管理工具7文化四元素—双赢不只是买家，更是企业持续发展的源动力定义“客户”从制造商到员工、供应商和当地的社区—与我们有联系的每个组织和个体“客户”的定位双赢的基础文化取向双赢的前提“整体管理”协调、合作对“客户”的了解和理解，特别是竞争方面和“客户”追求的成功双赢、企业公民意识—和谐性、保护环境以结果为导向的企业责任，通过决策和实施系统获得8浦项钢铁企业文化理念系统企业使命为股东创造最大化利润最高目标通过高科技使人类的未来更加丰富多彩核心价值观诚实理性面对现实企业精神忠于卓越追求成功企业文化9浦项钢铁核心价值观诚实理性面对现实升级各个系统，保持并培育核心竞争力增强公开性，改善韩国公司金融信用低的形象“客户”成功是浦项持续发展的源动力•建立、普及、稳固ERP系统和SCM系统；•追求与全部关联者—“客户”的双赢战略：1.建立一个开放式合作型的人员管理关系并导入福利加强计划；2.通过CEO/CFO的信息发布会加强与股东和潜在投资者的沟通；3.从战略上以不同的数量、价格和服务水平上区分营销措施；4.通过产品的共同开发和营销强化与客户的伙伴关系•创立新型的企业文化和形象：1.把公司的远景和使命制度化，并加强内外部的统一认识；2.拓展基于私有化的宣传和网上沟通系统•在全公司范围内介绍并推广“6—希格玛”体系，加强竞争能力；•建立全球电子商务网络，以信息科技推进全球化；•对组织和管理结构重组；•建立一个知识管理系统；•发展关键人力资源，最大化发挥人员能力10浦项钢铁企业使命为股东创造最大化利润建立追求实际操作的管理系统保证实现战略目标和股东利益•通过改进管理操作和公司治理提高股东价值；•培育职业管理者，建立一个以实际操作为基础的补贴系统扩大全球市场占有率•扩大战略产品的市场份额；•调整产品线来增加高附加值产品的供应，将高附加值产品的销售量从2000年的990万吨提高到2005年的1180万吨；•增加在中国和东南亚地区的投资，主要用于不锈钢冷轧钢和镀（涂）层板的生产•加强不锈钢热板的生产能力并升级不锈钢冷轧板的生产能力加强成本优势•减少能源成本；•建立一个基于业务单元的成本管理系统；•到2005年止，通过把MRO的公开招标采购量从35%提高到70%和减少外包的64KRW的修理费用，累计减少2亿2000千万KRW10%的固定开支；•减少国内的船运费用，利用海边的货船运送远途货物，用货车运输短途货物，并招标运输提高质量发展技术1.获取最高冷轧钢板表面质量；2.发展新的环境化产品；3.发展并配置新技术；4.提高科研开发部门的投资回报；5.继续以年销售额的1.5%用于研发专注于企业核心竞争力的业务11浦项钢铁最高目标通过高科技使人类的未来更加丰富多彩•进入核心战略业务•确保未来战略投资机会•加强分公司投资价值•进入信息技术服务业务领域：1.继续保持在韩国SK集团IMT-2000中的投资；2.进入与IMT-2000相关的无线信息服务业务,如无线电子商务•进入能源业务领域：1.参与国有集团KOGAS和KEPCO的私有化过程；2.到2005年止，委托代理一个10万kl的液化天然气终端，到2006年12月建立两个液化天然气发电厂•拓展对研发的直接投资和有发展前途的业务的风险投资1.整合一个生物和其他高科技业务的投资集合；2.通过POSTECH风险投资基金扩大对科研机构的风险投资；3.利用浦项的全球网络扩大风险投资资金•扩大内部风险程序:利用核心竞争力寻找投资量小的有潜力的机会，并逐渐扩展到需要大量资金的机会•积极寻求能够超越投资目标的回报增长机会•培育独立透明的管理•评估每个分公司的价值1.利用基于资金成本股东回报目标作为标准，评价各个独立业务；2.用相对于建立时的目标为准的贡献评价关联业务•到2005年通过股市增加9个分公司的市值1.国内的候选者包括浦项D镀层钢板厂和POSDATA；2.国外候选者包括张家港浦项不锈钢厂、大连POSCO-CFM镀层钢板厂和顺德新浦钢铁中心12宝山钢铁股份有限公司BAOSHANIRON&STEELCO.,LTD.“共和国的巨子”13宝山钢铁企业文化—核心价值观企业目标的核心是“高效率”：在实物形态上，实物劳动生产率要创世界一流；在价值形态上，工资经营奉献率（年经营奉献总额/年工资总额*100%）创世界一流水平；以“集中管理，专业分工，社会协作”的方式进行“三高一流”高质量、高效率、高效益，创世界第一流水平有高效率才有高效益，高效益从质量效益、结构效益、规模效益、速度效益、资源配置效益、政策效益中来；不仅要讲经济效益，也要讲社会效益；不仅要讲硬件效益，也要讲软件效益高效率-“主旋律”创造队伍、作风、管理、技术、产品等各方面的世界一流水平宝钢的生产方针“胸怀全局，扬长避短；人无我有，人有我忧”“世界一流水平”是动态的，应该“视今天为落后”14宝钢企业文化理念—企业精神企业精神企业要有强大的精神支柱，要有强烈而持久的信念力量，即企业精神。企业精神离不开文化创新，文化创新是企业精神的灵魂。1985年企业精神宝钢正式提出企业精神1.热爱宝钢，为国争光的主人翁精神；2.善于学习，勇于创新的科学求实精神；3.从高从严，一丝不苟的苛求精神；4.顾全大局，团结协作的艰苦创业精神；5.奋发向上，勇攀高峰的创一流精神。宝钢现在的企业精神继往开来、团结奋进1.热爱宝钢、热爱祖国的主人翁精神；2.善于学习、敢于创新的进取精神；3.从高从严、一丝不苟的苛求精神；4.顾全大局、互相协作的团结精神；5.奋发向上、勇攀高峰的创一流精神；15宝山钢铁企业文化—使命为用户创造价值、为股东创造价值宝钢股份公司质量方针重用户，重改进，重效率，重价值，为社会提供世界一流的产品和服务技术中心目标发展成为高层次、高水平、多学科、多功能、开放型的、研究开发和成果应用一体化的、世界一流的研究开发基地专注于本业带领改革的意识宝钢坚持企业不办社会，坚持专业化分工与社会化协作，摈弃“大而全、小而全”传统观念为客户提供环保的产品为社会建设环保的公司推进清洁生产，实行全过程污染控制，不断减轻环境负荷，建设世界一流清洁工厂，为改善地球生态做贡献；全员参与创造优美环境,与国际社会合作，促进环境保护发展，为改善地球生态做贡献以用户为本CS是以用户为本位的经营理念、管理方式和追求持续运营之战略总和•是一个经营单位通向决定其效益的竞争优势之路的核心；•普及CS战略的运作方式是全方位满意管理TSM,即全面满意管理；•用户是指企业产品或服务的最终购买者和企业内部各岗位、各工序、各方面的服务对象1）质量以用户满意为标准；2）价格（成本）――为用户创造价值；3）交货斯――－百分之百按斯交货；4）服务――走在用户前面；5）环境――适应外部环境，优化内部环境；6）创新――与用户结成可持续发展的命运共同体16宝山钢铁企业—使命之二国家，宝钢最大的股东，要求宝钢成为“三个样板”发挥“三个基地”的作用三个基地生产优质板管钢材的基地；培养和造就现代化人才的基地；推进钢铁行业工业技术进步的基地。三个样板1.全国企业首先钢铁企业管理现代化的样板；2.全国首先是冶金战线移植引进新技术的样板；3.成为全国基本建设首先是冶金基本建设的样板。17宝山钢铁文化系统宝钢的文化元素危机、创新、高效、国际化、开放宝钢的文化类型外向型文化—客户导向型管理体制集中管理专业分工社会协作企业文化建设应促成四方面的文化“合金”一是以科学的理论为指导；二是以优秀的民族文化为母体；三是以外国先进文化成果为借鉴；四是以本企业的事业文化为基础。宝钢文化建设的切入点：素质培育目标是启动人的主动性和积极性、增强职工的使命感和群体意识、激发职工最大的想象力和创造力、消除职工的内能损耗、减少逆向力，培育一种有活力的积极向上的企业文化18宝山钢铁企业文化—创新创新之一：自主管理活动•吸收日本JK管理模式—社会主义大型企业吸收资本主义大型企业的主人翁精神!!!虽然从日本引进，必须与宝钢自身结合，提出：1.以行政为主，党政工团齐心协力共同推进自主管理活动；2.自主管理小组除现场工人组成的小组外，同时也有工人、技术员和干部参加的“三结合”小组；3.课题分现场型、公关型、管理型和服务型；4.总结成果采用“一张纸”的形式（把选题理由、现状调查、确定目标、原因分析、对策措施、组织实施、取得效益、评定总结、遗留问题和下次课题，简明有序地写在一张纸上）；•员工自愿结合，研究怎样改进设备和降低能耗；•1988年，总结了《自主管理知识手册》，明确自主管理的目的：发动全厂职工参加企业的生产、经营、管理、技术革新等活动，使广大职工本身真正得到锻炼，增长聪明才智，发挥潜在能力，提高思想道德素质和技术业务素质，激发主人翁责任感，促进企业不断发展，把宝钢建成国内外第一流的钢铁企业；•在组织领导方面有保证。历史背景1.举债建设，当时国内首创；2.国家投资目的和要求；坚持做到“五提倡、五破除”1.坚持提倡“人才难得”，破除论资排辈的思想；2.坚持提倡“用人看主流、看本质、看发展”，破除求全责备，以偏概全的陈见；3.坚持提倡“早压担子早成才”，破除对年轻干部不放心、不敢用的顾虑；4.坚持提倡“注重实绩，竞争择优”，破除迁就照顾工作年限、没有功劳有苦劳的旧观念；5.坚持提倡“广开进贤之路”，不拘一格降人才，破除“由少数人选人，在少数人中选人”的不良风气，瞄准1982年后毕业的大学生，立足于早培养、早成才，加大选拔培养力度，将选拔、培养和使用人才统一19宝山钢铁企业文化—开放宝钢的特色：开放式文化取向•购买最好的设备、采用最先进的管理模式、听取最正确的意见；•融合性强，公司员工来自全国29个省市的2800多个企业，同时是大庆精神的继承与发扬；•上海文化中的精髓，如质量高、国际化等；•外来文化，特别是外国专家和国际客户的影响；•宝钢二钢公司全体职工的“优势再造”讨论，勇于否定自我，目的是要真正发现国有冶金企业加入WTO后的劣势与差距，并采取措施；二钢公司实施BPR管理模式，对企业的生产经营流程进行重组、整合和创新，实现了企业竞争优势的再造，增强了的核心竞争力；•全员参与企业发展策划，为公司收集信息、分析数据、提出方案；•内部岗位竞争：宝钢人认为，加强核心竞争力和市场竞争力必须依靠内部竞争机制来达到；因此，宝钢革除了八级工资制，实行岗效薪级工资制：工资分配与岗位及其业绩挂钩，与资格、职称脱构，在什么岗位拿什么工资；岗级的确定根据责任大小、技术高低、劳动强弱及环境好坏等四要素科学测定。一定岗位的岗级是相对稳定的，但岗位人员却是动态的，每年至少有5％的人员要调整岗位。曾经造成8个吹炼工岗位变成了32人的竞争，在吹炼工岗位上的人员，即使完成了任务，但其业绩排行第八，也要调整到辅助岗位上去，被辅助岗位上的业绩最佳者所替代。这样竞争的结果，使C.T一次双命中率由原来的31.69％提高到80％以上。20台湾中钢企业文