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1122红蜻蜓品牌营销诊断备忘录33前言叶茂中团队与红蜻蜓营销层面的各个环节进行了互动的访谈沟通，力图找到制约红蜻蜓品牌发展的不利因素，是此次叶茂中工作项目组工作的重点；叶茂中公司研究问题的方法：抓关键问题，找关键点。因为我们知道，每个企业都会面对各种各样的困难，有许许多多的问题，项目组不可能一个个去解决。我们只需要找到目前制约企业品牌成长的关键问题，解决关键点，其他自然迎刃而解。项目组在诊断期间采取了：深度访谈、市场走访观察等方法，重点针对红蜻蜓营销网络管理、市场运作、竞争状况等方面进行了侧重了解。44凭借在资源、劳动力、价格等方面的先天优势，我国已经成为全球最大的鞋类生产和出口国家，生产与销售呈现持续并行增长的趋势；2006年红蜻蜓仍然保持高速增长，实现销售18亿元，销售网络扩展到3400余家；叶茂中项目组通过与红蜻蜓营销管理团队各个环节人员坦诚的沟通，我们看到了一些隐藏在红蜻蜓成就光环背后的不和谐音符，就象人体的某些病变细胞，虽然不至于威胁到生命，但如果不及时加以治疗，也会使整个企业的成长发展的步伐受到严重的影响，并且逐渐危及到品牌的市场竞争能力。项目背景55目录第一部分：聚焦诊断－揭示核心问题第二部分：何去何从？－红蜻蜓战略层面的思考第三部分：红蜻蜓战略决策建议66第一部分：聚焦战术层面诊断－揭示核心问题战争与营销在本质上是相通的，二者目的一致，都是为了攫取、占有资源，最终结果都牵涉到生存或消亡、强大或衰弱的问题。人们常说“商场即战场”，可见商业竞争的残酷性、复杂性、尖锐性一点儿也不亚于战争；企业的营销战略应当根生于对实际营销战术元素本身深刻理解的基础上77关键问题生产研发品牌营销管理发现问题聚焦问题剥离表象寻根问由我们将根据访谈的顺序，把涉及到生产、研发、营销及品牌几个方面的问题以备忘录形式进行整理后逐一罗列陈述，然后剥离这些问题的表象，着手挖掘并找到解决问题的关键点。88生产管理-1生产管理的问题牵涉质量控制、成本控制，并最终体现为产品质量和企业效益。配套生产亟待转型。红蜻蜓的生产主要依托温州制鞋企业群，而当地现有生产模式面临转型，且其转型过程相对于快速发展变化的市场来说是滞后的；带来的直接问题就是部分品类产品反应滞后、产品质量不稳定和利润流失。以前是以男鞋为主，在02年转换，女鞋市场比较大，女棉鞋，女单鞋，和服装配套，温州本身以男鞋为主，逐步向女鞋转变，去年女鞋的产量比男鞋高一点;女鞋的批量少，批次多，对生产要求高，现在追求个性化，品种多，量很少，给生产带来一定的困难。首先表现在原料中，定购有最低的订货量的，导致采购流程变慢，成本提高。还有每一次采购时，不同的批次，即使色号一样也会有色差，在质量会有影响。我们的成本率，我们生产提供给销售的价格跟OEM的是一样的，但是我们制造会产生制造利润，OEM的话这部分利润就转移到外面去了。一般的话OEM厂商退货比我们要高的，我们自己做原材料舍得投入的，但是OEM厂商能省就省的。自主生产与外包加工目标疏离。红蜻蜓目前外包加工模式与OEM厂只是初级的合同合作关系，OEM厂与红蜻蜓无发展和效益关联，双方都片面重视交货速度，忽略了产成品过程的质量控制管理，埋下产品质量隐患。99生产管理-2一条线满负荷40万双一年。有一个矛盾的地方就是，季节性很强，特别是女棉鞋。9月开始就比较忙。5、6、7、8月是淡季。如果要整个厂产能的提升，只要做到生产平衡的话，淡季里面提升产能，整个产能就会提高了。我们现在外面单子的计划没有一个年计划，月计划，周计划。等到东西一定急着要的，单子就下的很急。这样子无计划，就有的时候工人忙，有的时候就空。只要我们每天工作计划比较均匀的话，产量和质量也会比较稳定，做到太晚，工人的质量会下降，每天保证这样最好。因为员工是记件的。旺季才能开工会造成一些好工人的流失。现在工人越来越难找。计划生育后，人口少了，大多都上大学了。工人的劳动力少。政府减免农业税，工人回家务农了。还有老的工人，技术好的退休了。外乡人学会了技术和一定的资金就回乡了。招工越来越难。生产计划性不足，与销售脱节。红蜻蜓产能是足够的，但由于红蜻蜓市场销售一线预测能力弱，加之鞋类产品需求的季节性很强，导致“订单压货”的现象频繁发生，“没有事前计划，只有事后协调”；长期无法有效解决生产与需求之间的矛盾，导致生产不均衡：旺季跟不上、淡季又闲置。生产人才流失。生产不均衡还引发熟练技术骨干的流失，在导致人力成本的上升的同时对产品的质量稳定性埋下了隐患。1010现代化的生产管理技术和机制缺失。红蜻蜓也需问责生产管理——红蜻蜓快速反应能力的蜕化或者现代化的快速反应机制不完善甚至缺失是红蜻蜓应对市场变化乏力的关键问题之一。明显感觉速度变慢，不光是增长速度慢，还有某一件事情的时候也会有这样的感觉，比如现在做鞋子的时候，现在是做靴子的时候就已经在订凉鞋的货，但是到了那个时候还是拿不到货。反应不灵活了，相反的，竞争对手是在走我们原来的路，以前7－10天就可以从看样到拿到架子上，现在要四个月的时间。生产管理-31111研发问题-1研发设计是制鞋企业跨越式发展、永续发展的生命线。研发的战略重要性认识不足，实践缺失。虽然06年研发机构得到了红蜻蜓高层的重视，但是没有在营销体系中真正实现以研发为“龙头”的功能前置；多年销售前置的惯性思维影响着研发与生产、销售、市场等环节的对接。而审视百丽等企业的成功之道可以发现，持续的产品创新恰恰是其立足市场、把握消费群的关键所在。1212研发问题-2我认为现在市场竞争，对红蜻蜓的优势应该是研发，研发太弱，跟红蜻蜓的品牌是不匹配的，我认为品牌和研发应该是最核心的竞争。百丽的系统的设计做的很好。红蜻蜓的系统规划是缺少的。应该提高差异化加系统，研发加营销，生产可以外包，中国市场太大了。0.6-0.7％的研发费用，这是温州企业的很可悲的数字。05年研发费用是800万，今年提高到1200万；跟二类品牌的比，我们算高的，一线品牌，研发费用高；在广州是5％－6％，在温州就是0.5％-1％的阶段。被动适应而非主动引导。红蜻蜓现有的研发还不是完全意义上的“自主研发”，产品研发缺乏清晰系统的品牌战略指导，产品开发处于被动、疲于跟进市场的局面。缺乏战略规划,投入盲目、资源分散。近年来虽然在研发投入方面进行了倾斜，由于没有整体的研发战略，研发资源被分散使用，无法真正体现研发给红蜻蜓带来的竞争优势，虽然现在能够年度开发万余种产品，但实质是数量型而非质量型的。1313研发问题-3研发与生产等环节缺乏对话与融合（脱节）。研发是龙头，研发设计产品必需同时考虑生产工艺的可实现性、市场销售利润的可实现性。红蜻蜓的研发设计部门在与生产和销售部门的交流合作方面需要加强。研发部分的对接，研发部门首先是从设计的角度考虑，用的材料高档，好看，没有考虑设计的鞋跟产品售价是否成比例？有的设计师只考虑装饰好不好看，对工艺却是不懂的，但是我们会考虑能否在生产过程中顺利？这种设计能不能做？会不会容易坏？能不能保证消费者使用的过程中不会出现问题？有的时候工艺本身有问题，这是个源头。从去年下半年，研发部门独立开来，从款式，版型上有很大的提高，我们看的好看的外表的，但是是否好穿，还要提高。1414营销问题-1营销环境分析红蜻蜓先发渠道优势弱化。红蜻蜓在二三级市场成功的渠道策略－－专卖直营模式被竞争对手拷贝效仿，导致商业模式的同质化，红蜻蜓渠道资源的优势被削弱，二三级市场有限的渠道资源抢夺将日趋激烈；温州人的模仿能力特别快。一个比较成熟的商业模式会被模仿，他们专门做市场调研，你开哪里，他们也开哪里，也能生存下去。这样网络就没有原来那么稳定了。以前温州人的渠道，在96年几乎都这样。以什么时候开始呢，红蜻蜓，奥康，康奈，98年我们专卖店，奥康也是98年，康奈也是。商场有自己的定位，竞争洗牌后，对品牌的定位要求高，对国内的品牌都有一个打压，对温州的品牌的清除的厉害，哪怕你销售的比较好。商场比较强势，一下子进一线市场比较难。目标渠道遭遇强大阻力。红蜻蜓进入一级市场主流渠道时遭遇多方面的阻力，以温州为背书的品牌在进入一级市场商场渠道时遭遇品牌歧视，即使不计成本进入也无法抢占优质的位置；1515营销问题-2营销渠道分析渠道覆盖力后劲不足。红蜻蜓现有的渠道网点已经达到3400余家，但由于专卖店/柜商圈覆盖的局限性，想完成全国大市场全面覆盖渠道数量尚显不足；渠道结构不合理，质量不高。渠道专卖直营模式单一策略亟待调整，需要发展其他渠道模式来丰富和补充；自营店应该控制在何种合理比例范围内，值得论证；其次现有的网络渠道如何实现由“量变到质变”？另外现有网点中单店面积在50平米以下的占70％以上，意味着渠道质量亟待进一步提升优化；渠道专卖模式扩张面临瓶颈。由于房地产市场的泡沫，导致专卖店主要成本－房租租金的逐年提高，一方面导致单店利润的下降，造成加盟商信心上的不足，同时增加了红蜻蜓自营店的经营风险；另一方面将成为专卖店扩展的主要瓶颈；1616营销问题-3营销策略分析营销策略粗放化导致市场发展的不平衡。由于受到地域、气候、渠道业态等因素差异化的影响，前期全国营销“一盘棋”或者“一刀切”的粗放式营销策略，无法做到因地制宜、精耕细作，导致南北市场发展的不均衡，呈现“南强北弱”的局面；北线市场（东北、西北、华北）面临缺乏相应配套的产品、渠道政策、考核激励机制等因素；我们没有好好的去开发，气候的因素影响很大，今年10月份，棉鞋应该全面上市，棉鞋跟不上，没有产品怎么做营销？产品要跟上，季节的针对性，消费习惯的针对性，这些基本的东西都没有做。跟研发部门的沟通不顺畅。以长江为界，南北差异比较明显，在3个北有共性，东北，华北有很大的差距，前期也同总部提出改变的想法。森达很早就分南北公司，现在安排的订单，比如说年底的时候，南方的是说春鞋上市了，东北这个时候还是棉鞋。现在不仅是东北，北方都落后，落后形成人员的流向的影响，先进的地方超额完成，待遇都很好，落后的地方，收入差异就比较明显。1717营销问题-4营销管理分析考核机制尚需完善。红蜻蜓采取的是粗放型的营销，实行单一的年度目标考核体制，目标的设定比较简单，主要是围绕年度销售指标与利润指标的完成情况进行考核；粗放单一式的营销管理考核容易导致“一俊遮百丑”片面的关注短期利益和局部利益，忽略品牌的长期利益和全局利益；如果不改变粗放型的营销将考核目标系统化，必将制约红蜻蜓品牌长远的发展。人才队伍建设不力。营销系统人力资源的匮乏成为制约营销体系提升的瓶颈；对部分执行层主管人员来说，他们的知识结构、斗志、能力、精力都已不适应新形势下的红蜻蜓的要求。很多经理做了5－8年了，思维，热情，惰性，疲惫，没有激情了，本身的话自身的发展跟公司的要求有问题。有的文凭不是很高，属于经验型的老板，踏实，没日没夜的干，机器，一步步走过来，他们现在的功劳、苦劳让他们获得的待遇是可以的。这样就有了致命的问题，年龄层次也好，对营销的理解，内部的也存在不同的理解也好，都被制约了。1818营销问题-5营销管理分析供货物流滞缓。换季时货源跟不上，尤其是畅销产品补不上货，产品畅销款跟单速度太慢；（这个问题在《经销商问卷》和《销售人员问卷》中尤其突出）货源短缺的问题是综合性问题，但是直接涉及到市场一线业绩的考核和代理商/自营店利润。1919其他品牌要么做一级市场，要么是二级市场，我们是几个市场都有，我们的产品组合比较复杂，相对于其他品牌比较复杂。其他品牌要么做市场，要么是专柜，而我们是都有。这是一种广种薄收。我们的主业务到底是什么，面临着很多的取舍。我们现在最缺的是战略规划，我们现在是董事长的梦想思维，怎样把梦想变成计划，做事没有计划性。我们最强的是不缺执行力。但是这样的结果往往是缺少控制力，前端、后端比较弱。总体战略不清晰导致品牌战略模糊。通过品牌定位上移，红蜻蜓在实现高速增长的同时，在战略方面却面临多种抉择，高层决策层的举棋不定，造成执行层面的困惑或者参差不齐的认知，反映品牌策略方面，就是没有持续系统的品牌发展规划，“走一步是一步”。