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组织结构与人力资源诊断报告目录组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断武汉院拥有一支业务素质高、战斗力强的队伍，近几年成绩辉煌，收入和资产增长迅速01002003004005006007008002000年2001年2002年百万资产01002003004005002000年2001年2002年百万主营业务收入但武汉院目前存在个人能力强、素质高，整体运作效率弱化的现象问题：您认为下面哪些关于个人与院整体运作效率的说法比较符合本院的现状？12％54％3％31％0102030405060个人和院整体运作效率都高个人运作效率高，整体不高个人不高，整体高个人和院整体都不高14.5%19.5%17.1%20.3%27.4%12.7%13.2%21.4%18.4%25.9%19.7%17.7%30.8%22.6%21.5%20.9%19.7%23.4%41.5%36.5%43.0%32.9%33.1%46.2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%战略思维能力远见卓识决断能力确立工作重点激励他人培养他人最具优势较占优势不太占优势最弱问题：武汉院领导能力现状评价表现之一：工程拖期现象严重资料来源：工程管理部月份计划完成项目延期项目延期比例10842935%111053533%121203126%合计3099531%2002年10、11、12月项目拖期情况统计说明左边这个图是对月计划完成情况的一个统计，包括子项目，这个计划还是在前期资料比较完善的情况下所做的月计划。武汉院项目拖期现象严重拖期造成的影响问题描述拖期原因类别去年四季度武汉院项目拖期现象达到31%对客户：对客户来说造成的影响是巨大的，有客户说“工期拖延对我们来说就意味着钱的损失”对武汉院：对武汉院来说工期就是效率，除了钱的损失外、还有信用、市场的损失人员问题：人员紧张、人员被抽调、人员出差、人员出国项目规划：无人审，没有安排人力、安排人员较迟资料接口：缺资料、资料晚到各种更改：设计更改、方案变更外委管理：外委工期拖延、外委单位变更……拖期对客户及武汉院均造成很大损失表现之二：市场反应机制效率低下，对客户的需求反应缓慢反应时间长“项目运作过程中，武汉院对我们提出要求反馈迟缓，甚至石沉大海”部门间互相推诿，找不到责任人“问题常常得不到解决，有时我们干脆找院领导……”没有统一对外的部门和人员，信息流转多个部门工程管理部、营销部和各个专业科室甚至院领导都可能接到客户的反应，最后问题通过多部门的协调，在工程管理部和专业科室处理问题：您认为武汉院对市场的反映机制如何？•有高达90%的被调查者认为武汉院的市场反映机制一般或不灵敏%1072.117.9020406080灵敏一般不灵敏市场压力层层递减，市场意识和工作的主动性跟市场化、公司化运作的要求相差甚远•进度方面进度方面，客户对进度的要求很高，而武汉院在进度上经常不能满足要求。—中层访谈这种现象有多方面的原因，但其中一个重要原因是对部分专业室或设计人员来说市场意识不强，不能主动想办法满足客户要求。•设计质量、成本方面武汉院设计出来的都是粗梁胖柱，没有为客户的投资着想。——某客户访谈记录对设计质量来说，一方面是水平问题，但更重要的是责任心、市场意识、积极性问题。感受的市场压力营销部门工程管理部专业室专业人员专业人员的市场意识不强，主动性不够市场压力衰减表现之三：部门间经常存在推诿或扯皮现象，大量的内部协调降低了武汉院运作的效率•“问题常常得不到解决，有时我们干脆找院领导……”•“项目经理和专业室有大量的协调工作，我们需要人，可专业室说没有人”——访谈记录有一半员工认为部门间经常存在推诿或扯皮现象49.447.630102030405060经常存在偶尔不存在%57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%规章制度不健全业务流程不合理本位主义严重员工主动性不强其它部门间存在推诿扯皮的原因主要是规章制度不健全、本位主义严重直接后果是低效的运作体系不能充分利用外部市场迅猛发展的机会，错失良机国内营销部总结：（2002年）今年，尤其是下半年，项目比较多，特别是有一些很好的大项目，因人力资源的不够而不能够接，作出许多放弃的选择是非常痛苦的。•近期影响经济效益受影响、不利于积累向国际工程公司发展的经验。•远期影响失去客户、市场，助长了竞争对手的强大，在市场形式不好时，容易受到冲击。序号项目名称时间项目投资额设计费工程总承包合同额1江西南昌钢厂50T转炉工程2002.538000350002新余1000M3高炉工程2002.7350009003河北津西钢厂100T转炉工程2002.93500010004鞍钢7#高炉大修工程2002.104000012005宁波建龙热连轧工程2002.1216000025006唐山建龙冷轧工程2003.37000013007韶关3200M3高炉工程2003.313000025008江苏常熟烨辉冷轧、镀锌、彩涂工程2003.310009江苏南京不锈钢工程2003.3200010天津冷轧不锈钢工程2003.3150011山东泰山钢厂冷轧镀锌、彩涂工程2003.3100012山东莱钢永丰公司120万吨规划2003.310013湖南泠水江钢厂70T转炉工程2003.31000300014洒钢高速线材2003.350015河北宣化钢厂1260M3高炉扩容大修2003.31500总计1800038000武汉院2002年、2003年放弃项目一览表（截止2003年3月20日）（单位：万元）导致武汉院整体运作效率低有个体和组织两个层面上的原因，其中员工积极性没有充分调动是个体效率低的主要原因问题：您认为本院目前迫切需要解决的问题是什么？38.0%11.7%19.5%1.3%20.5%9.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%充分调动员工的工作积极性加强制度建设强化基础管理提高院员工凝聚力大力引进人才建立符合院发展需要组织结构和运行模式真正落实项目经理负责制员工访谈记录原来很多人加班，现在加班的人少了，是工作量少了吗，不是，现在的积极性比原来低了……设计人员有抵触，不但要做设计还要参与采购等。分配机制导致额外工作与员工工作没有直接关系，至少员工认识不到，导致员工没有积极性。缺乏激励致使员工能力没有得到充分发挥问题：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%职能部门专业科室辅助部门完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚可已充分发挥6.636.21.30102030405060完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚可已充分发挥55.9在被问到“您认为自己的才能在目前岗位上是否得以发挥”时，有62.5%的被调查者认为完全没有发挥或没有发挥，其中专业科室的这一比例达到了66%另一方面人员没有得到合理配置和充分利用，也造成个体层面效率不高，如一线员工过多陷入杂务0%20%40%60%80%100%职能部门专业科室辅助部门26.653.320.10102030405060基本没有上述现象有时会发生过多问题：您认为专业室技术人员是否过多地陷入了杂务或事务性工作？基本没有上述现象有时会发生过多专业人员访谈记录•“如果杂事、杂活少的话，我能出更多活，心情也能舒畅不少。我现在一天花在杂务上的时间很多，比如复印，晒图、跑腿……，有时候事不顺时还憋气”再以自动化和结构为例，由于人员不能合理分工，导致人员使用上的浪费计算、拿方案等高端工作成图、服务等低端工作结构室工作量大约比例传动专业工作量大约比例仪表专业工作量大约比例结构室人员分工比例传动专业人员分工比例仪表专业人员分工比例50%50%60%40%40%60%技术人员没有做明显的区分，做同样的工作技术人员没有做明显的区分，做同样的工作技术人员没有做明显的区分，做同样的工作对人员的不做区分的使用，造成了严重的人力资源的浪费高级技术人员做低端的工作，使他们缺乏成就感，严重挫伤了积极性技术人员从事低端工作，增加了人力成本武汉院应该优化人员配置，合理使用不同层次的员工总师主设计人设计人高阶段立项、咨询、投标机组工程方案具体设计工作综合员事务性的活或杂事问题描述•部分科室存在主设计人轮流坐庄现象，致使部分主设计人不能履行应有的职责•不同层次人员的合理配置：在同一专业中要合理配置不同层次的人才：高级人才重质不重量，但应提高这一层次人员的待遇；中级人员应根据业务量适度配置；同时应配置少量低端人才从事一些事务性的活或杂事以减少专业技术人员的在这方面浪费精力•不同专业人员的合理配置•充分利用分包策略原因之二：武汉院能力发展不平衡，技术能力强，但管理能力较弱，造成组织层面的运作效率低下您认为武汉院的优势是？您认为武汉院的劣势是？46.5%68.3%11.3%40.4%18.7%43.0%22.6%23.5%2.6%27.4%43.5%0%10%20%30%40%50%60%70%80%战略不清晰缺乏规范管理技术无竞争力项目管理能力战略无法落实盲目多元化市场营销弱总成本高盈利低与平均国企包袱重人才积极性74.8%3.0%1.3%1.7%10.4%39.1%55.2%7.4%2.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技术实力领先市场竞争技巧足够的资金客户印象良好项目运作能力设计质量高员工素质高领导班子吸引优秀人才对以下关键流程的深入分析可以清晰地看到这一点流程名称项目运作流程主要涉及部门工程管理部设计流程工程管理部投标流程合同签订流程收费流程财务部客户投诉流程国内营销部信息收集流程项目组项目组国内营销部国内营销部国内营销部科技质量部国内营销部各专业室各专业室工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部各专业室各专业室项目组各专业室项目运作流程分析：海鑫水源提升泵站项目（1）提任务确定进度表了解现场、收集资料专业互提任务项目经理确定设计任务单开工报告双方协商，定会议纪要主体专业给其他专业提任务单项目经理汇总，形成总体文件（审核）甲方审查确定主体专业为给排水专业根据任务要求，编制设计说明书和方案图纸确定参加专业、简要内容和要求设备选型更改，甲方意见变更总图和结构专业关于水泵房的桥的设计方案产生分歧，通过项目经理的协调解决问题项目运作流程分析：海鑫水源提升泵站项目（2）下发任务单，成立项目组甲方重新审查方案修改水道专业提设备清单，甲方订货后，设备厂家提供设备资料确定给排水专业为主体专业专业互提任务，同时设计画图会审，确定互提任务施工图开工会，签订进度表施工服务发图发桩图和定位图，甲方开始施工施工交底电气专业人员变更，人员忙不过来，原有人员被调走方案的部分变更花费2到3天主体专业准备不足，本来需要3天，花费了6天水道给总图提供管网资料后，甲方提出新的管网资料，方案变更花1到2天解决会审当天发现一些小的画图缺陷和遗漏发图比进度表晚2天，因为结构和建筑图面修改，审核没有完成本项目没有安排施工图交底，因为项目比较小，图纸已经跟甲方沟通本项目没有派专人做施工服务，通过电话和传真解决问题项目主要问题分析专业科室之间协调工作量太大项目经理给主体专业提任务，主体专业给其他专业提任务，互提任务的同时开始设计画图。这种工作和协调的方式容易形成任务不断变更，设计更改的结果多道审核都能发现简单和低层次的问题，说明部分员工在工作中的积极性没有充分调动要求甲方提供的资料不能保证一次明确提出对甲方的变化不能保证及时的沟通导致工作反复技术人员的工作安排不能做到定时、定任务，缺乏事前的规划和安排，甚至事先安排好的计划被打乱，影响项目的进度没有项目意识和进度意识已是武汉院较普遍的现象和甲方意见的沟通不及时人员调配缺乏计划性人员的积极性不高子项目不能跟上进度导致整个项目拖期高阶段项目分析工程部选定项目经理项目经理汇总项目经理收集资料重新汇编方案开工报告各个专业签进度表发委托书，确定任务、内容和进度院里决定砍掉一