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联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告明确定位、优化体系、完善制度、提升能力组织与人力资源体系优化诊断报告及概念方案为联通新时讯开发管理咨询有限公司2007年3月联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告目录主要观点项目背景及研究方法联通新时讯的定位分析联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告主要观点定位•新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制•所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系•自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长组织•新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要，需要开发与宣贯•现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制改进•部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理•没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题人力资源•人力招聘缺乏有效的规划和建设，处于被动与初始状态，需要系统化和专业化改进•薪酬体系已陈旧且不适应业务发展的需要，向综合报酬体系转变，体现公平和竞争•绩效考核体系建设刚刚起步，激励机制长期疏于建设，需要建立协力和效力•培训体系不成系统，是人力资源管理的软肋，需要常态化和专业化改进•新的定位给员工的发展带来机遇，但职业管理近乎空白，需要系统化和资源化提升人员•新时讯人员队伍的结构失衡，人员能力不容乐观是业务发展的瓶颈环节，需要脱胎换骨和吐故纳新联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告目录主要观点项目背景及研究方法联通新时讯的定位分析联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告项目目标项目目标–中国联通新时讯组织与人力资源体系优化明确企业战略定位和企业使命构建灵活、创新、高效的组织结构提出人力资源体系优化方向和优化策略联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告项目研究框架模块一：研究诊断（5周）模块二：体系优化（4周）12项目设计企业定位分析组织结构诊断汇总分析企业文化《联通新时讯组织与人力资源体系优化方案》汇报：中期/终期汇报会《联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告》汇报组织结构优化人力资源体系优化人力资源体系诊断联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告项目研究方法（1/3）内部员工定量研究标杆企业研究外部行业信息研究中国联通新时讯组织与人力资源体系诊断分析深度访谈二手资料研究联通新时讯内部资料研究上海知识库研究员工问卷调研现状期望员工研讨会新时讯管理层新时讯员工层增值业务部新时讯合作伙伴联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告调研方法调研对象调研人数调研目的标杆研究二手资料研究标杆企业的网站、公开宣传品、内部文件卓望/TOM/华友世纪/新浪/中远房地产等公司的定位、组织及人力资源管理情况深度访谈卓望/TOM/华友世纪公司的内部人员、合作伙伴1X3内部研究内部研讨相关人员参加内部研讨15对企业文化、组织和人力资源方案的建议内部问卷调查新时讯进行内部员工问卷调研80企业文化、岗位职责、人力资源管理现状及期望内部访谈总部增值业务部高层管理者1中国联通增值业务部与新时讯的工作关系、对新时讯公司发展定位及业务模式的建议部门负责人5新时讯公司高层管理者5部门经理级13主管及员工12二手资料研究标杆企业研究新时讯公司组织、岗位职责、人力资源管理制度现状相关行业增值业务以及运营管理案例行业发展趋势研究中国联通内部资料研究上海知识库资料研究项目研究方法（2/3）联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告项目研究方法（3/3）-对联通新时讯内部员工进行了问卷调研员工层69管理层11问卷调研人员层级分布数据来源：内部问卷调研样本量：80个问卷调研人员部门分布支撑部门31职能部门19业务部门30联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告为很好地借鉴国外运营商、互联网企业、无线增值服务提供商和国内运营商的实践经验，项目组从不同角度确立了标杆企业的研究对象标杆企业NTTDOCOMO新浪/TOM/华友世纪/腾讯/中远房地产中国移动卓望集团•i-mode的商务模式•MasterSP成功关键因素•企业文化/成长历程（重组/购并）•组织模式以及演进/管理层更迭•人力资源管理机制和人员状况•运营商母子公司关系•子公司定位以及演进•子公司组织模式•人力资源管理和人员状况主要借鉴方向联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告诊断框架企业定位业务定位业务模式定位分析组织架构部门职能工作流程薪酬绩效激励培训招聘人员能力人员结构人力资源组织人力资源管理职业发展企业文化组织与人力资源体系诊断联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告目录主要观点项目背景及研究方法联通新时讯的定位分析–企业定位–业务定位–业务模式联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从三个方面对联通新时讯的定位进行分析，得出三个结论方面结论企业定位•新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制业务定位•所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系业务模式•自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告中国联通制定了无线增值业务发展的5年战略路牌，明确了TIME战略规划，这是新时讯战略发展的依据•2006年实现用户界面掌控及差异化营销服务品牌重塑•2008年实现价值链纵向延伸及掌控•2010年实现优质产业群扩张，成为相关产业群的领导者总体业务收入2006时间用户份额导向技术驱动融合服务生态体系领导者优质产业群扩张核心元素创建领导生态体系主体元素生态体系元素整合满足组合需求成长元素建设生态环境影响其它元素/需求单一元素满足单一需求商业模式及生态网络建设及优化应用平台建设/优化/整合用户界面的掌控客户价值关系建设/管理体系资源整合管理扩张客户/服务差异化品牌建设战略转型客户价值延伸生态资源占有生态体系职能的变迁网络覆盖建设物理网络建设与优化（1X/3G）重塑差异化品牌用户界面掌控价值链掌控2007200820092010产业群扩张通信通道掌控业务模式业务定位企业定位将新时讯作为无线增值业务TIME转型的缩影进行设计和规划联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告新时讯的定位明确为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，经过1年的运作，从认知、信任和资源等方面尚存在差距，处于摸索和尝试阶段业务模式业务定位企业定位不同人员对新时讯定位尚存模糊•为体现联通的战略业务定位，新时讯就应该与增值部看成一体，而不能看作SP-新时讯内部员工•新时讯就应该走NTTDOCOMO的MASTERSP的定位-总部增值业务部•省公司认为我是全资子公司，你也是全资子公司，相当于第32个省公司，跟他是竞争关系-新时讯内部员工•运营商有的是垄断资源，把这块弄好了就行了，在这条产业链上，运营商就像房东和物业公司，负责的是选好进入的餐馆，而我们是餐馆，负责是根据市场细分做好特色菜，而CP是菜农，负责提供原材料-合作伙伴资料来源：内部员工访谈，合作伙伴访谈对新时讯是否能够承担此定位心存疑虑•公司人员需要调整，很多都是半路出家，岗位与能力很不匹配，部门没有人员更替权利，招聘的人员不合格，也留下了-新时讯内部员工•战略产品的运营，负责产品开发与运营（应该是价值链的上下游），还是需要自己的运营中心来维护，因为汇集了几个底层平台，新时讯完全做成卓望的三个公司，短期可能性不大-总部增值业务部•新时讯还不清楚自己是谁。卓望也曾经做过自有业务，但没做起来，现在还是做运营支撑，我看新时讯也会走这条路-合作伙伴定位所需要的资源还不匹配•机制上要保证，联通是一级法人，需要正式的文件来宣传新时讯的定位，走绿色通道-增值业务部•总部有些部门（如综合市场部）还没有理解新时讯的定位，在业务通道上新时讯还存在着困难-新时讯内部员工•宣传通道在总部市场部，所有的技术通道在增值业务部，能否为新时讯服务，这两项资源是新时讯最缺的。新时讯负责业务策划和推广，但总部掌握资源，责权利不对等-新时讯内部员工联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告项目组分析，明确联通新时讯的定位，需要从总部、省分公司、合作伙伴和用户四个角度来理解业务模式业务定位企业定位业务合作运行管理运营中心新产品推广市场部人力资源部财务部新产品开发与管理总部省分公司增值业务部增值业务部123市场营销部信息化部客服部运监部业务对外合作客服运行维护业务开发人力资源财务综合平台开发商内容提供商服务提供商战略合作者新时讯用户4联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告项目组分析，理顺联通新时讯的四大关系，需要细化和明确五类概念的内涵，而这些概念内涵是随不同业务的商务模式、发展阶段而变化的，建议从业务定位和业务模式层面来解决，单从企业层面是不能够完全清晰解释的业务模式业务定位企业定位运营与经营管理与生产统营和分营自营和合作自有业务和SP业务与总部的关系1与省分公司的关系与合作伙伴的关系与用户的关系新时讯234•新时讯承担了手机音乐、手机搜索、手机广告、OTA、IM、手机视讯六大类战略业务•不同业务的发展阶段不同，与现有业务的整合程度不同、所涉及的产业不同、合作伙伴不同、赢利模式不同，四大关系的描述不同，而六大业务同时存在意味着五类概念所涉及的不同内涵并存•同时，新视讯还承担了WAP等经营类业务、承担了总部平台和门户代维的工作，这与战略性业务相比又扮演着不同的角色联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告对比中国移动和NTTDOCOMO无线增值业务的商务模式，中国联通赋予了新时讯跨越式的发展要求，需要颠覆现有规则，建立全新的市场规则业务模式业务定位企业定位低表现力高模式项目移动模式说明I-mode模式说明运营商主导自有品牌在省公司建基地SP合作全国700家，全国2,000家CP合作刚刚起步80,000家门户开始打造门户以门户来推广内容分成15：859：91内容集成内容质量自营栏目由移动控制，其他由SP决定完全掌控，更新及时终端匹配协商解决终端适配定制解决终端匹配中国联通从原有模式到新时讯模式，犹如巨象转身新时讯模式与i-mode有相同之处，但中国市场跟日本市场不同的是：•需要打破原有格局•需要建立跨产业的联盟•需要众多的内容提供商资料来源：上海知识库联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告新时讯要做中国联通的MasterSP，需要围绕关键成功因素，从内部充分整合既有资源和外部积极引入创新机制跨产业融合–传统媒体（电视、报纸等）–内容拥有商（如银行、唱片公司等）MasterSP关键成功因素1234掌握内容–原创共享平台–内容提供商排他性资源合作多渠道营销–门户（互联网与手机）–终端厂商和运营商的零售门店–平面媒体–电视媒体掌控终端–终端用户界面–终端功能–购机补贴•充分整合运营商的既有资源：用户资源、技术通道资源、核心渠道资源、门户资源等，才可以成为“大师级”的SP•创新机制，掌控跨产业/价值链上下游的资源，才能成为“大师级”的SP•成功的SP利用其灵活创新机制，在掌控内容（比如TOM）和多渠道营销（比如新浪的门户营销）方面，值得借鉴•新时讯整合联通资源，需要改