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——如何让“小本”变成“资本”？组员：1995年12月在上海开设第1家24小时不间断经营连锁餐厅1997年李嘉诚的加怡新亚投资管理有限公司基金向永和大王投资200万美元，持股1/31997年11月进入北京市场，开设北京第一家分店。1997年11月进入深圳市场，开设深圳第一家分店。1998年2月成为第1家24小时全天候外送服务的连锁餐饮企业1999年初霸菱基金以1100万美元投资永和大王。1999年5月成为第1家实现网络订餐服务的餐饮连锁企业。1999年9月，成功参加国内著名的“72小时网络生存”测试活动。1999年12月进入杭州市场，开设杭州第一家分店。2001年9月进入武汉市场，开设武汉第一家分店。2002年6月在杭州成功召开首届“经理人年会”，这也是中式快餐业的第一个“经理人年会”。2002年7月在上海成功开业第一家加盟店。2004年“永和大王”正式与快乐蜂餐饮集团合并。2005年改用与其新东家“快乐蜂”风格一致的红黄色LOGO。永和大王的发展历程年份资金投入店铺数量年度盈亏1995年5万美元1盈利1996—1997年日常运转8盈利1997—1998年200万美元18首度亏损1999年—2001年1100万美元快速扩充亏损2002年—2003年日常运转80多家盈利丰厚2004年菲律宾最大的快餐连锁企业快乐蜂食品集团斥资2250万美元，收购了总部设在上海的永和大王公司85%的股份，从而成为永和大王新的控股方。永和大王在杭州的分布图——卖油条年收入3亿元，卖油条的中国麦当劳！缔造一个财富神话要用多少年？永和的回答是八年。草根身世的总裁、单价2元的油条豆浆，最终成长为餐饮业的巨头，并获得资本的亲睐。审视永和大王的发迹史，两条线路开始清晰。一条是融资扩张——再融资再扩张，其间以卓越的管理、务实的精神和先进的理念吸引资本。另一条线路是融投资的风向标。从加怡新亚到霸菱，这两者是风险投资，适当的时候就套利。到了快乐蜂，收购方具有更专业的背景，更执着于长远目标，因而也具有了更多的合作成份，也在更大程度上脱离了资本加品牌的扩张模式，从而转向更长远更持久的合作模式。选材其用于煎炸类的油都是百分之百的纯天然的色拉油，且经过一次使用后立即换新油。油条使用的是进口国外面粉，这样既加强了油条的松脆度，又减少了明矾的摄入。永和的油条做得要比普通路边卖的油条长三分之一。在“永和大王”中每一件容纳食物的餐具也都经过精心挑选和设计，使顾客感受到的不仅仅是吃的过程，更是慢慢享受品味美食的过程。门店选址与店内布局在日常生活中可以自然地发现，“麦当劳”的周围不出二三十米远便有一家“肯德基”的分店，这两家绝对是属于“对着干”的迎头定位，竞争的火药味很浓。”永和大王”也不甘示弱，基本上采取跟进策略，你洋快餐开到哪，我中式快餐就跟到哪。永和认为既然“麦当劳”和“肯德基”选定的店址，首先一定是人潮汇聚地，其次毕竟中餐和西餐的消费群体不一样，“永和大王”和他们之间则又存在着一种互补竞争的关系。在店面的装饰上，“永和大王”也一直紧跟时代的步伐，不断地求新、求变。永和在市场调查中发现，消费者层次在向下延伸，由原先的25至45岁发展到21至45岁。这说明其目标客户正越来越年轻化。因此对于各门店店面的装饰，永和由二代店的古色古香的风格转变为三代店的休闲风格。独特的管理当年，“霸菱投资”的合伙人到“永和大王”考察时，印象最深的是”永和”虽然只有10多家连锁店，却已建立起比较系统化的管理制度——借助电脑的信息化管理及员工半军事化的训练和培训升级体系。为了快速扩展门店，永和大王快速发展出训练、开发、企划、产品管理、工程5个团队。但是永和大王最强的还是财务及训练。永和大王的财务报表有厚厚一大本。到目前为止，永和大王每个地区都有独立的财务体系，总公司从不干涉。永和有一套非常完善的员工培训计划。新招募的员工要进行为期三天的军训，目的是要培养员工的组织纪律性、能吃苦和团队精神。接下来则是各个专业的训练，例如：负责包饺子的员工要十分清楚地知道每份饺子馅中肉、菜的比例，放多少水、多少油，煮饺子应该注意煮多久才能保证煮得恰到好处等。营销策略：广告少，靠口碑与“肯德基”、”麦当劳”铺天盖地的广告策略相比，“永和大王”在这方面可谓节省得多，前二者在每每推出新品的时候都大张旗鼓地利用广告、销售促进、公共宣传、企业赞助等等多种促销方式进行宣传，而永和基本上不做什么广告，要做的话也不会做某一单一的新产品的广告，而是推广“永和大王”这个整体品牌概念。永和认为他们主要不靠广告宣传来拉顾客，而主要是靠口碑。通过提高顾客满意度来提升“永和大王”的口碑。因为一个高度满意的顾客会为一个公司的产品及品牌说好话、购买更多的公司新产品、忽视竞争品牌和广告并对价格不敏感，所以与其花费大量的资金在广告宣传上还不如对顾客进行调查，开发适合顾客口味的产品，提供顾客满意的服务。