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迈克尔·戴尔于1984年创立戴尔电脑公司，当时他还是得克萨斯州的一名大学生。20年过去了，戴尔已经发展成为在个人电脑和服务器市场领先的世界几大电脑公司之一。2003年财政年度，由于个人电脑全球需求暴跌，所以多数电脑制造商亏损，而戴尔的收入却增加50亿美元，跃之360亿美元，创造营业利润28亿美元，赢得全球市场2.3%的份额，约有1/3的销售额来自美国以外。戴尔把自己在艰苦环境下的良好业绩归因于其在全球行业中最低的成本结构，而该成本结构部分得益于戴尔的全球制造和供应链管理战略。戴尔电脑的竞争除了美国以外，戴尔在巴西、爱尔兰、马来西亚、中国都设有生产厂家。选择这些地方是由于劳动力成本低，当地劳动力的生产率高，并接近重要的地区性市场（如中国的工资率是美国的5%）。戴尔更喜欢在接近地区性市场的地方生产，以降低运输成本并加快向客户交货的速度。除了生产，戴尔的客户支持业务也有很多在美国以外进行，它在印度的班加罗尔设立了一个很大的中心（呼叫戴尔客户支持业务的美国用户可能会被接到印度的一家服务代理那里）。之所以选印度不仅仅是因为低工资，而且是因为那里有受过教育的说英语的劳动力。戴尔的供应基地也遍布全球。戴尔拥有200个供应商，其中一半在美国以外。其中30个供应商的采购占戴尔总采购的75%，50%以上的大供应商在亚洲。从一开始，戴尔的经营模式就建立在向客户直销的基础上，而不通过批发商和零售商。这一最初的设想是，通过取分销链的中间环节，戴尔能够给客户更低的价格。起初，直销是通过传送邮件和电话联系来实现的。但自20世纪90年代中期以来，戴尔更多的销售的通过互联网来进行的，截止2003年，总销售中约有85%通过这一媒介实现。互联网销售使戴尔能够根据客户的需要定制产品，混合诸如微处理器、内存、显示器、内部硬盘驱动器、CD和DVD驱动器、键盘和鼠标等产品并使其特征相匹配，以使系统最适合客户的特殊要求。尽管与低价结合起来，能够为客户定制产品已是戴尔对客户很有吸引力，但我们将会发现，这种经营模式真正的力量在于如何管理全球供应量，以使得在三天内按照单个客户订单组装个人电脑的同时将存货最小化。戴尔利用互联网将关于订单流的即时信息传给供应商。戴尔的供应商，无论它们身在何处，拥有关于它们所生产部件的需求趋势的最新信息，也对未来4---12个星期的数量有预期，由于能够获得新信息，这一预期是经常更新的。戴尔的供应商利用这一信息即时调整自己的生产进度，生产出刚好满足戴尔需要的零部件并以最合适的方式装运，通常是用卡车或航空快递以便及时到达投入生产。这种紧密协调沿着供应链向下推行，戴尔和其供应商的主要供应商共享关键数据。例如，台湾的量子公司为戴尔生产笔记本电脑，而这需要结合得州仪器公司数字信号处理芯片的生产。为了使供应链更协调，戴尔同时向量子公司和得州仪器公司传递信息。这使得得州仪器公司能够根据量子公司的需要调整进度，从而能够根据戴尔的数据调整进度。戴尔的最终目标是，除了正在供应商和戴尔公司之间运送的货物之外，把所有的存货都剔除出供应链，有效地以信息替代存货。尽管戴尔还没达到这个目标，但已经将存货降低到行业内最低水平。2003年，戴尔仅仅持有3天的存货，而其竞争对手则是30天、45天，甚至90天。这在计算机存货方面是个关键优势，元件的成本占收入的75%，而且由于无形损耗迅速，元件价值通常每星期下降1%。例如，当每三到六个月引进了更大更快的硬盘驱动器，上一代硬盘驱动器的价值就会大幅度下降。因此，如果戴尔持有存货1周，而竞争对手持有4周，这就意味着戴尔有价值3%的元件成本优势，这或许就意味着2%的账面收入优势。将存货剔除出系统也极大地降低了戴尔运营资金的需求并提高了公司的盈利能力。戴尔的互联网上订货和采购提供系统也使公司做到了需求和供给在一定程度上保持同步，而其他公司很少能做到这一点。例如，戴尔注意到它用完了一种特殊的元件，如17英寸的索尼显示器，它可以通过低价提供19英寸显示器操纵需求，直到索尼交付更多的17英寸显示器。通过实行这样的步骤调整需求和供给之间的平衡，戴尔能够满足客户的期望。同时，平衡供需也使公司将额外过时的存货最小化。戴尔注销的额外或过时存货占总原材料成本的0.05%---0.1%，这再次为戴尔带来重大的成本优势。跨国公司经常会遇到如下问题：第一、生产活动应该在什么地方进行？第二、国外生产选址的长期战略作用是什么？如果要素成本发生变化，是否会改变选择？第三、公司某些是自制还是外购？第四、如何公司的全球供应链？第五、公司是自己来管理全球物流还是外包？在企业的价值链中，有许多价值创造活动：生产、营销、原材料管理（物流）、研发、人力资源及信息系统；本章主要研究生产（研究有形的物品所以用制造来替代）、原材料管理（物流）。一家国际性公司的制造和原材料管理的战略目标：1、降低成本。将制造活动分散到全球各地，每一项活动都以最高效率开展。有效管理全球供应链以使供需更好地匹配，这样成本也能降低。有效的供应链管理减少了系统中的存货，加快了存货周转。2、通过消除供应链和制造过程中的次品，以提高产品质量。——意味着时间没有被浪费在不适销的劣质产品上；更低的与次品相关的报废成本；与次品修理相关的更低的保修成本。3、必须适应当地反映的需要。4、必须能对客户需求的转变迅速作出反应。因为时间上的竞争变得更加重要。第一节在哪里制造国际性公司面临的一个基本决策是在哪里从事生产活动，以达到成本最小化和提高产品质量的双重目标。决策考虑的因素：一、国家因素一个国际公司应该把他的不同生产活动置于政治、经济、文化条件（包括相对要素成本）对这项活动的绩效最有利的地方。汇率因素：1950——1980年，日元在外汇市场上相对低的价值有助于加强其低成本制造地区的地位；1980——90年代中期，日元升值提高了日本出口产品的美元成本，使日本作为制造地的吸引力减弱，使制造业撤出日本转移到东亚低成本地区。飞利浦在中国自1985年起，荷兰家用电器、照明、半导体和医疗设备综合公司飞利浦NV就一直在中国经营工厂，当时，中国刚开始向外国投资者开放市场。那时中国被看作有无限需求的地方，像很多其他西方公司一样，飞利浦梦想中国消费者抢购数百万的产品。但不久，该公司就发现了喜欢中国的一大原因——低工资率但这也意味着很少有中国工人能够买得起他们生产的产品。中国的工资率目前是墨西哥和匈牙利的1/3，美国或日本的5%。于是，飞利浦采取了新的策略：保留在中国的工厂，但将大多数产品出口到美国和其他地方去。到2002年，飞利浦在中国的投资约为25亿美元，公司目前在中国经营23家工厂，其中6家是全资拥有的，17家是合资企业。共雇用了3万名员工。每年这些工厂生产的50亿美元的产品中2/3出口。中国入WTO，飞利浦加大对中国的投资，飞利浦停止在荷兰生产电动剃须刀，把工厂搬到了中国，并将在中国扩大半导体的生产，逐渐停止在高成本国家的其他地方的生产。中国对飞利浦的吸引力不可持续的低工资率、受过教育的劳动力、强劲增长的中国经济、稳定的汇率、迅速扩张的工业基地。其中有很多其他西方和中国的企业是飞利浦的供应商，因为中国加入WTO，更容易进入世界市场。飞利浦声称其最终目标是将中国变为一个全球供应链基地，公司的产品将从中国出口到世界各地。2002年，全世界飞利浦的各种生产中20%以上来自中国，高层主管们说这个数字正在迅速上升。几种产品：CD、DVD播放机现只在中国生产。不久如此，飞利浦也开始使其在中国的工厂在产品开发方面发挥更大的作用。如：在电视机业务中，基础开发曾经在荷兰进行，20世纪90年代初转移到新加坡。如今飞利浦正将电视机开发工作转移到苏州。手机的液晶屏业务转移到上海。在这一过程中，飞利浦并非一枝独秀。2002年，从中国出口的所有产品中一半来自中国的外资企业。截至2002年，中国成为很多产品的来源地，在世界范围内销售的50%以上的照相机，40%的微波炉、30%的空调、25%的洗碗机和20%的冰箱都来自中国。二、技术因素一家公司在制造过程中采用的技术，在决定生产地点时的作用可能是关键性的。考虑因素：（一）固定成本如果建立工厂的成本太高，则仅从一个产地或少数几个产地供应世界市场；相对低水平的固定成本，能使在不同地点同时从事一项生产活动变得经济。（二）最小的效率规模——规模经济达到极限的产量水平。最小的效率规模产量单位成本如，一家工厂生产个人电脑的最小效率规模约为每年25万台，而全球的总需求量超过250万台，则必须在10个地方建立工厂。（三）柔性制造与大规模定制规模经济概念中心思想是：获得高效率以及由此产生的低单位成本的最好方法是大量生产标准化产品。意味着单位成本和产品多样性之间的矛盾。柔性制造技术（精益生产）包括一系列制造技术，它们旨在：（1）减少复杂设备的安装次数；（2）通过更好的时间安排提高各机器的使用率；（3）提高制造工序各阶段的质量控制。研究表明：采用柔性制造技术相对于大批量生产标准化产品更能提高效率和降低单位成本，同时使公司能够最大限度的为客户定制产品。大规模定制是指公司使用柔性制造技术目的是协调两个原本以为不相容的目标——低成本和产品定制。丰田汽车的生产系统大野泰一开发设计了许多技术以减少生产设备的安装次数（固定成本的主要来源）。通过使用杠杆和滑轮系统，他把换冲压机上冲垫的时间从1950年的一整天缩短到1971年的3分钟。不仅是短生产周期更经济，也使丰田能够对客户的不同需要作出更好地反应。短生产周期消除了大量的存货，降低了存储成本；也意味着残次零件只会少量产出并立即进入组装过程，减少了浪费，有助于找到缺陷的源头来解决问题。柔性机器单元——是各种机械、一台普通材料处理机和一台中央单元控制器（计算机）的组合。每个单元通常包括４—６台机器进行各种操作。典型的单元是用来生产一系列零件或产品的。机器上的装置是电脑控制的，这就允许每个单元在不同的零件或产品的生产中迅速切换。生产能力利用程度的提高和减少生产过程中的产品，（即减少半成品的堆积）和浪费的减少是柔性机器单元在效率上的主要收益。柔性制造技术不仅能提高效率、降低成本，还能使公司根据小客户群的需要定制产品，并以只有大批量生产标准化产品才能达到的成本进行生产。三、产品因素（一）产品的价值重量比，因为它影响运输成本。高：应在最佳地点生产这些产品并从那里供应全世界。低：应在主要市场附近的多个地点生产以降低运输成本。（二）该产品是否服务于通用的需用？如果各国消费者的兴趣和偏好几乎没有差异，地区调适的需要就减少了。这增加了在一个最佳地点集中生产的吸引力。制造设施选址的两个基本战略：在某个最佳地点集中生产并从此地服务于全世界市场；在邻近主要市场的不同国家或地区分散生产。有利的制造（生产）战略集中分散国家因素政治经济差别相当多少文化差别相当多少要素成本差别相当多少贸易壁垒少多技术因素固定成本高低最小的效率规模高低柔性制造技术可得不可得产品因素价值重量比高低服务全球需要是否第二节国外工厂的战略地位案例：惠普在新加坡20世纪60年代，惠普公司在亚洲四处寻找一个低成本的地点以劳动密集型的工序生产电子元件。该公司在亚洲考察了几个地点，最终选择了新加坡，并于1970年在那里开设了第一家工厂，尽管新加坡的劳动力成本在该地区不是最低的，但相对于北美仍然很低。此外，新加坡具备几项亚洲其他国家不具备的优势。劳动力素质高，广泛使用英语/新加坡政府看上去稳定并致力于经济发展，这个城市国家在该地区中有较好的基础设施，包括良好的交通、通信网络和一个迅速发展的工商基地。惠普公司也从新加坡政府得到了税收、关税和补贴方面的优惠条件。刚开始，工厂仅仅、生产基本元器件。低廉的劳动力成本和优惠的税收体制是这家工厂很快赢利。1973年，惠普将一种基本的袖珍计算器的生产从美国转移到新加坡，目的是降低制造成本，新加坡的工厂很快做到了这一点。由于对新加坡工厂生产整个产品而不是元器件的能力越来越信任，惠普管理层在接下来的几年里，将其他产