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咨询对象：山东省潍坊市裕华纺织集团公司北京多星企业管理咨询公司2001.5.30初步诊断报告与建议一初步诊断工作回顾二诊断结果及原因分析三改善思路与建议2、综合分析概要3、输出结果评价5、从观念、体制挖根源4、管理环节找原因1、强化综合管理职能，改善运行管理机制2、围绕主价值链的管理组织再造与激励约束机制3、战略管理与市场营销培训1、咨询诊断思路目录4、产权制度改革四咨询效果初步诊断工作回顾为配合潍坊裕华集团公司改制，建立配套的激励约束机制，应公司领导的要求，北京多星管理咨询公司裕华咨询组来到这里，进行了为期7天的初步诊断。我们的目的是通过这次诊断，发现公司的成绩和问题，确定改善方案，提出我们对裕华集团配合改制建立配套的激励约束机制的思路，供公司领导在推动改制过程中参考，希望我们的结论能为公司确定改制方案有所启示。咨询组于5月23日进厂工作，至5月30日结束。通过与公司中高层领导开见面会、现场参观、面谈和问卷调查、收集公司内部的经营管理文件资料，掌握了大量第一手信息。咨询组应用诊断方法，依照事先设定的工作内容和流程，对资料进行了分析，并提出了我们的看法和建议，在这里向各位领导做一个汇报。厂级领导面谈11人中层干部面谈21人问卷调查84人普通员工问卷调查随机抽样150人问卷调查10人数据处理量：220个表格近4万个原始数据精品资料网（）我们的工作得到了公司领导的信任和大力支持，在此表示感谢。对积极配合我们完成资料收集、面谈和问卷调查的干部职工，我们表示深深的感谢。特别要感谢的是企管处彭照生处长、高立强总经济师、劳资处解汝珂处长、组织部范世勤部长。他们为诊断工作的顺利开展做了大量联络、安排等工作。由于他们的支持和帮助，使我们这次能够顺利地完成任务。精品资料网（）一初步诊断工作回顾二诊断结果及原因分析三改善思路与建议2、综合分析概要3、输出结果评价5、从观念、体制挖根源4、管理环节找原因1、强化综合管理职能，改善运行管理机制2、围绕主价值链的管理组织再造与激励约束机制3、战略管理与市场营销培训1、咨询诊断思路目录4、产权制度改革四咨询效果1、咨询诊断思路2、综合分析概要3、输出效果评价4、管理环节找原因5、观念、体制、机制挖根源初步诊断目录多星公司咨询思路：OLSS模型企业（转换系统）输出看成绩与问题（Output)管理环节找经验和原因（Link）观念、体制与机制找根源（System）针对原因和根源提出改善方案（Scheme）OLSS模型系统理论是多星公司核心能力（OLSS模型）的理论基础输入INPUT输出OUTPUT1、咨询诊断思路2、综合分析概要3、输出效果评价4、管理环节找原因5、从观念、体制、机制挖根源初步诊断目录精品资料网（）社会贡献能力明显提高，对社会贡献大社会贡献率=工资+福利统筹+利息+税金+净利润资产总额综合分析概要成绩1(a)社会贡献能力明显提高，对社会贡献大社会积累率=应交税金社会贡献总额成绩1综合分析概要(b)社会贡献能力明显提高，对社会贡献大劳产率=工业增加值平均职工人数人均收入=工资总额平均职工人数成绩1综合分析概要(c)(d)获利能力明显改善，经济效益得到较大提高净资产自2000年止主下滑趋势，收益率出现正增长；总资产的报酬率也出现同样的趋势增长。成绩2综合分析概要精品资料网（）成绩2综合分析概要获利能力明显改善，经济效益得到较大提高产品销售毛利率和成本毛利率都呈增长趋势，裕华的经营管理正在逐步改善。开发新品、加强促销、压缩库存、取得明显成效1999年2000年2001年4月存货（万元）583420583907其中原材料413653911产成品542114061886年度项目库存构成在向好的方向变化，但远远不够。产品结构在优化•新产品的比重在加大•销售毛利率增大•成本毛利率增大成绩3综合分析概要企业的发展，提高了员工的向心力和凝聚力，提高了社会的稳定性。裕华员工收入水平在纺织行业已进入前列水平，在潍坊地区也进入了中上水平。上述成绩得到了股东（国家）的认可和表彰，毕总今年荣获全国五一劳动奖章，名次位于第二（仅居于海尔张瑞敏之后）。成绩4综合分析概要财务分析表明企业经营状况不容客观流动比率和速动比率逐年下降，流动负债在99年后也逐年下降，表明企业的流动资产每年以更快的速度在下降。问题1综合分析概要财务分析表明企业经营状况不容客观资产负债率逐年上升，企业的偿债能力很弱。问题2综合分析概要精品资料网（）问题3综合分析概要财务分析表明企业经营状况不容客观企业产销率自99年开始逐年下降，令人担忧。财务分析表明企业经营状况不容客观固定资产原值自99年上升，但固定资产净值率下降趋势明显，表明扩张幅度低于折旧速度，发展后劲是个问题。问题4综合分析概要1、咨询诊断思路2、综合分析概要3、输出效果评价4、管理环节找原因5、观念、体制、机制挖根源初步诊断目录3、输出效果评价（一）与战略的相悖度（二）满意度调查结果（三）企业文化调查结果（四）流动性调查结果（五）主要问题概要归纳精品资料网（）与战略的相悖度3、输出效果评价（一）与战略的相悖度（二）满意度调查结果（三）企业文化调查结果（四）流动性调查结果（五）主要问题概要归纳Ⅰ、客户满意度调查结果a、质量稳定性差，色差波动严重的问题时有发生b、对投诉、反馈的处理不及时，扯皮现象严重Ⅱ、骨干满意度调查结果a、薪酬结构不合理b、组织机构不适应管理要求，扯皮严重，权责不明c、对企业前途信心不足d、对改制充满信心Ⅲ、中层满意度调查结果a、对企业前途缺乏信心b、权责不明，扯皮严重c、薪酬待遇不尽合理d、部门目标难以保证企业最终目标的实现精品资料网（）d、部门目标难以保证企业最终目标的实现职责权匹配度和工作胜任度都很高，但各级领导普遍认为职能不到位，员工素质低，扯皮推诿现象严重，工作效率低下，对市场的适应度低。各部门和岗位的责任不到位，考核的标准低，部门的目标难以保证企业最终目标的实现。Ⅳ、经营者满意度调查结果a、企业迫切需要改制b、员工素质需要努力提高c、需要强化内部控制d、经营决策的科学性不足d、经营决策的科学性不足纯涤纱是衬衣用纱，有很强的时效性，在4月30号仍十分畅销的情况下，未能审时度势，结果决策‘五一’加班，却大多积压滞销。原料供应商纺织企业印染企业服装企业服装客户夏季服装一般在2~4月份上市Ⅴ、合作伙伴满意度调查结果对原棉供应商的款项不能及时付清精品资料网（）Ⅵ、股东满意度调查结果股东的满意度较高：（上级领导——国家的代表）社会积累率高，社会贡献率大保障了就业，保证了社会安定，业绩高于同行水平授予毕总五一劳动奖章资产保值增值3、输出效果评价（一）与战略的相配度（二）满意度调查结果（三）企业文化调查结果（四）流动性调查结果（五）主要问题概要归纳（三）、企业文化调查汇总调查统计结果：裕华员工的价值观和文化取向，与企业目前所处的环境及特点基本匹配，属“公社型文化”，能较好地支持企业的发展。①团结一致性得分23.5分（17.5得分35)②人际关系得分23分（17.5得分35)利益型组织文化分散型组织文化网络型组织文化团结一致性好差人际关系强弱3517.53517.50(23,23.5)(23)(23.5)公社型组织文化裕华企业文化测定结果◇“高度团结一致性、高度和睦交往”构成公社型文化的主要特点；裕华问卷得分为：双“较高”，属于“公社”型文化◇员工都表现出比较强烈的组织意识和成员意识，团队精神比较强◇员工们往往崇尚“风险共担、利益共享”，对竞争对手的认识比较清晰“公社型”企业文化说明（a）“公社型”企业文化说明（b）◇比较适用于：处于“动态复杂环境下，需要各部门协同工作、互相学习、一致对外“的企业关系裕华目前生存的两大要素：产品创新和解决产品质量的稳定性，客观上需要裕华具有较多的“公社型”企业文化的内涵◇“公社”型文化同时也适用于处于初创阶段的企业，这种企业中的人们，目标的一致性程度非常高，容易形成此种文化◇但需注意：“双高”型不一定能产生最佳经营效果，“团结一致性”与“和睦交往”之间存在着一种固定的张力，容易使“公社型”企业产生一种天然的不稳定性，尤其是当物质尚未极大丰富、企业内人们的需求无法充分满足、社会周边环境对企业存在较大诱惑和侵蚀时“公社型”企业文化说明（c）3、输出效果评价（一）与战略的相配度（二）满意度调查结果（三）企业文化调查结果（四）流动性调查结果（五）主要问题概要归纳精品资料网（）（四）、流动性调查结果显示流动人群中，具有较高学历者，占据较大比重，表明裕华对较高学历者的吸引力不是很强。•自99年以来，裕华集团的大本学历的辞职人数逐年上升；•99年至2001年4月共招进大本员工39人，现已离职20人，占51.3%；•同期招进的大专员工8人，现已离职3人，占37.5%;•2001年前4个月的辞职人数中，大本学历占了20.7%。3、输出效果评价（一）与战略的相配度（二）满意度调查结果（三）企业文化调查结果（四）流动性调查结果（五）主要问题概要归纳1.纯涤纱“五·一”加班生产，却遭遇意外滞销，反映决策问题；2.质量波动长期未能解决，客户不满意；3.高达49%的骨干员工认为薪酬待遇不合理；4.有25%左右的骨干员工对企业前途缺乏信心，成为影响工作积极性的第二位原因。从输出效果看问题（归纳总结之一）从输出效果看问题（归纳总结之二）5、扯皮推诿，组织机构运行低效，是制约裕华管理提升的重要问题（42-47%的骨干员工及以上员工持这种观点，50%的经营者认为强化内部有效控制亟待解决）；6、部门目标不能有效保证企业总体目标的实现；考核标准缺乏有效性（98%骨干认为自身技能对工作能够胜任，同时有71%的骨干认为裕华的职责权比较匹配。但同时，客观上，企业的扯皮推诿、工作不到位、效能低的问题却时有发生）。1、咨询诊断思路2、综合分析概要3、输出效果评价4、管理环节找原因5、观念、体制、机制挖根源初步诊断目录精品资料网（）4、管理环节找原因（1）a、战略管理不科学是导致决策失误、及员工对企业发展缺乏信心、满意度下降的重要原因。•核心能力不明确•目标设置不科学，致使部分骨干员工对战略的认同感不强•战略决策未遵循客观规律、审时度势：对市场信息环境变化、行业竞争规律和五大要素（供应者、合作伙伴、客户、股东、员工）缺乏正确的认识和把握。原料供应商纺织企业印染企业服装企业服装客户4、管理环节找原因（2）b、管理组织不适应市场经济发展的需求•部门设置不满足战略管理的需要（相应职能欠缺，信息系统建设落后，决策者认识障碍，决策支持功能不具备）•综合管理职能欠缺（协调、控制、计划等职能；扯皮处理〈“例外”转“例内”〉；2001年目标缺乏综合平衡/计划调整，修订功能；随变化而变化的职能等）•部门职能不完善，责权不清晰，部门设置不合理（如重叠或隔裂——组织/劳资，技术/质监；造成多头领导；缺乏对市场信息的专业收集、归纳、提炼、分析）4、管理环节找原因（2）b、管理组织不适应市场经济发展的需求•业务流程不科学（对客户的反应慢，如张总/谭总——质监处处理无锡客户的流程问题）•非增值性业务及过多的为解决扯皮问题的协调，以及不对口的培训，时常冲击重要业务部门的工作（致使相关部门只能加班、加点、晚上干活）4、管理环节找原因（3）c、人力资源管理滞后时代发展的需要•激励/约束导向重点不清晰，不科学（应为战略实现服务；应为增值性的主价值链和辅助性价值链服务）•人力资源管理未能较好配合企业发展战略（营销队伍未能配备懂技术、懂工艺、懂生产的高素质人才；技术开发部门的人员配备相应懂营销的专业人才）•人力资源基础管理不到位（职位说明