自行车厂企业诊断

自行车厂企业诊断20世纪70年代，全国自行车的供应非常紧张。当时作为“三大件”（手表、自行车、缝纫机）之一的自行车，实行凭票供应。为满足市场需求，缓和供应紧缺的局面，北京市有关部门组建了北京自行车厂，隶属于市二轻局。不久，就生产出第一批自行车，命名为“首都”牌，有关领导和全厂职工都为此欢欣鼓舞。产品投放市场后，实行敞开供应，不多时近千辆自行车就将抢购一空。几批产品投放市场后，顾客的投诉就蜂拥而来：有的漆皮脱落，就象“非洲斑马”，自行车瓦圈电镀层脱落，车座弹簧断裂，问题不一而足。许多客户要求退货，要知道当时150多元，相当于三个多月的工资。有些顾客直接把问题反映到市委、市政府。市政府限期该厂整改，但收效甚微。因为有些技术问题，不是一朝一夕就能够解决的。市政府为此专门召开会议，提出如短期不能解决质量问题，最好产品更名，以免影响首都声誉。无奈之中，该厂只好将产品更名为“燕”牌。该厂领导明白，北京市民对自行车的评价，是以“三大名牌”为标准的，即使降价，顾客也未必买账。但技术问题确实不是一朝一夕能解决的。党的十一届三中全会后，农村农贸市场开放。农民去赶集，出售多余的农副产品，急需运输工具。农民首选的运输工具就是自行车，但自行车在农村更为紧缺。有些农民买来自行车零件，用钢管焊接成自行车，作为运输工具。北京自行车领导了解到这些情况后，决定生产农用自行车。采用加厚的钢梁、加粗的车条、特制的内外胎，驮一只300公斤的老母猪绝对没问题。此车投放农村市场后，极受欢迎，很快就打开了北京、河北、山西、内蒙等内地的销路，销售收入扶摇直上，给企业带来丰厚的盈利。进入80年代，该厂的隶属关系发生变化，由二轻局归属到机械局。局领导到该厂视察后，认为产品结构单一、附加值低，与生产高档、精密产品的机械行业不相称。要求增加高中档车，增加规格品种，要有赶超三大名牌的信心和勇气。企业领导一时之间拿不定主意了，是应该听取局领导的意见，还是继续经营农村市场呢？请总结该厂发展过程中都有哪些经验和教训？教训产生的原因是什么，应该可以有哪些手段来解决？如果你作为咨询顾问，你应该为该厂提出什么建议？案例中的自行车厂在发展过程中体现出来的经验主要有以下几个方面：1．能够根据客观环境的需要来制定自身策略。刚开始的时候自行车厂看到全国自行车供应非常紧张的现实，在产品投放市场后实行敞开供应而使得产品在投入市场后被抢购一空。诚然，这个时候的产品因为质量问题而使得厂家发展受挫，甚至成为其发展路上的一个坎坷，但事实证明，根据当时的客观环境采取这样的供应策略是正确的。2．能对市场需求做正确地判断并采取相应的措施。在十一届三中全会后，当时农村农贸市场开放，使得农民对农用自行车的需求大量增加。厂家在了解这些情况后根据农民的需要生产满足农民使用的农用自行车，从而拓展一片农村市场，使得厂家销售收入扶摇直上给企业带来雄厚的盈利。3．具有避实就虚的战术举措。案例中的自行车厂在城市市场并没有取得比较好的发展态势，而在这个时候企业能够把枪头瞄向农村市场，做别人不做的和别人没有做的，是避实就虚的战术做法。事实证明这样的做法是正确的。在企业发展过程中体现出来的教训主要有以下几个方面：1．从质量管理来看……可以说企业开始并不重视质量问题的重要性，使得产品在推出后遭到顾客的投诉。一个企业产品的质量可以说是这个企业对顾客最好的保证书，也是企业能够继续生存下去的生命线，但是我们可以看到的是企业并不是很重视质量的重要性，而由此使得一个名声挺响的品牌就由此丢失，并给第一市场的顾客留下了深刻的印象。2．从市场营销这方面来看……一方面，企业发展过程一直没有做好市场调研这一重要工作，可以说生产出来的产品可以销售出去都是当时的客观环境促成的。要做好市场调研不仅仅要调查顾客所需要的，还要调查竞争对手（或者可以说是同类产品制造厂家）的产品的优异性和亮点在哪，顾客需要之调研可以让企业的产品一步到位，而对竞争对手产品的调研则能够让企业拥有更加具有卖点的产品的推出从而取得市场渗透的成功。这一块没有做好的企业很容易形成跟风上的做法。案例中的企业开始时候并没有对自己的竞争对手的产品好好的作分析，而在最后也是因为这样的原因产生烦恼（局领导到该厂视察后，认为产品结构单一、附加值低，与生产高档、精密产品的机械行业不相称。要求增加高中档车，增加规格品种，要有赶超三大名牌的信心和勇气。企业领导一时之间拿不定主意了，是应该听取局领导的意见，还是继续经营农村市场呢？）一方面，市场开拓反应意识尚不够灵敏。从自行车厂的建立（为什么不能让自己成为三件中的一件呢？），到农村市场的开拓（了解到农民自己制造自行车的事实后才开始走向农村市场）再到局领导对厂家进一步发展提出的要求都有一种慢别人半拍的感觉。反映出来的不仅仅是营销理念，更关键的是企业的市场理念不足，更可以发现企业的市场定位不够，这将成为企业发展的最大弱点所在。4．从战略发展管理的角度来看……一者，企业定位不明确，甚至可以说企业根本不知道自己该在什么样的市场发展才是最具优势的选择。企业进入农村市场是成功的举措，但事实上，企业的这一举措是因为在北京市发展受挫所致。而当面临局领导的要求时，厂领导作出的反应则是体现一种无头绪的状态。可以说，案例中的企业定位不明。二者，企业长期处于一种政企不分的经营状态。我们应该强调的是对这家企业要进行改革，根本上要进行变更的就是产权问题，一定要把企业建设成为“产权清晰，权责明确；政企分开，管理科学；自主经营，自负盈亏”的现代企业。只有这样的企业才具有竞争力，也才能够在市场中求生存求扩大。三者，没有一个发展的战略性目标。案例中的企业体现出来的更多的是随遇而安的态度，就生产态度是一种盲目跟风盲目生产的状态。就农村市场来说有很大的拓展空间，但企业发展几年也仅仅是局限于几个省市的农村市场，并没有明确地提出战略战术目标，发展难以主动积极。可以说，企业有这些教训和当时的环境有很大的关系。70年代时，中国市场呈现出来的是卖方市场，市场的基本状况是供不应求。因此，案例中的自行车厂在质量上观念不过关，认为只要生产的出来就能够销售的出去，这样的观念在很大的程度上影响着当时企业的生产指导思想，因此出现因为质量不过关产生的问题。再者，从当时的形势来看，企业主要的是在国家某部门的行政指令下来进行生产，因此当国家部门领导人觉得可以就可以，形成一种跟风上的行为，是由于没有进行事前预测出现的盲目生产现象，也由此出现战略定位不明确的问题。但是换另一个角度来说，在企业的产品投入市场后，企业人并没有在此基础上进行拓展，因而也没有出现产品品种更新的现象，应该说企业在这个问题显示出一定的被动性。同时也应该看到，这家企业暂时并不具有一支强有力的参谋团队，也缺乏建立战略规划团队的机制。如何来解决这些问题呢？首先，企业应该摆脱政府的行政指导，要建立“产权清晰，权责明确；政企分开，管理科学；自主经营，自负盈亏”的现代企业制度，让企业有生产决策自主权，这样才能灵活应对市场的变化，使自己跟上市场的脚步。企业作为政府特设部门应该同上面组织做到一致性，使得上级知道企业的生产情况和及时了解企业的发展情况。其次，企业要有质量理念，要认识到产品质量的重要性。这是不管什么样管理状态下都要注意的。再次，企业应该在拥有当时情况下的部分经营自主权来定位自己。虽然当时的市场是卖方市场，但是不能一味的相信自己可以做大做好，而应该选择市场来开拓自己，必要时候要开辟一定的市场。企业应该成为市场的导向，在那个时代谁引导市场谁能对市场进行有效的管理和有效的控制了谁就是老大。所以这家企业应该把握这个机会。最后，企业应该制定自己的战略发展方向，定位自己的发展空间，确定自己的核心竞争产品和核心竞争力所在，在现有的基础上进一步开拓，作出品牌，作出竞争，最初规模来，而不能一刀切跟风上，要具体细分市场来定位自己的现状和以后。作为企业的咨询团队，我们首先应该写上一份报告书，把企业目前的发展形势、市场分析、企业自身的竞争优劣势以及竞争对手优劣势比较、还有企业在未来十年的发展定位和步骤详细地阐述出来，使得企业和上面组织在信息上能得以沟通并具有一致性，这样才能先缓解企业领导面对上层领导的压力。就战略发展来看，可以向为企业制作了今后十年内发展的不同阶段的目标。（见图一）分阶段目标的设立是战略推进的关键因素，为实现总体战略目标，分三步组织实施：如图1所示，北京自行车厂应争取继续在未来三年内，集中精力将农用自行车业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力；随后，借助北京自行车厂目前在农用自行车这个核心业务领域的实力，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，建立以销售收入增长为主和盈利能力为辅的目标，争取在三到五年内使农用自行车业务领域成为稳定的现金流来源；在第三层面上，北京自行车厂应依托前两个阶段所积累的资金、储备的人才对高中档自行车业务机会进行评估，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入高中档自行车的新领域。从营销的角度来说，我们应该做到在企业发展的同时重新定位企业发展方向，对现有市场进行有效分析与评估，并细分市场，在现有市场中找到新的亮点并在新市场中寻找突破。第一步——市场拓展。市场需求的急速扩大，是企业发展的好机会，同时也会使得企业盲目生产，出现“虚胖”。在这种时候，我作为咨询顾问应该给企业以很好的忠告。不能盲目扩大，在稳固现有市场的情况下，有步骤有计划的进行市场拓展，开发新市场，形成自己的营销网。第二步——品种更新。只有出新才能生存，只有出新才能持续发展，只有出新才能使得企业提高企业核心竞争力。在良好口碑的引导下开发新产品，增加原有产品的附加值，并引入售后服务。在站稳市场的情况下开始第三步——品牌拓展。形成自己固有的品牌效应，在注意产品质量的前提下着手提高产品档次，形成创名牌的理念。并开始挖掘潜在市场。第四步——规模效应。在充分分析并利用市场的情况下，扩大企业生产能力，形成自己独有的产品生产一条龙。并开始注意和引用整套的科学生产运作管理，注意产品生产的每个过程，（原材料采购，生产加工，成品包装，产品销售）。从生产运营的角度看，我们应该在生产的各个环节搞好成本、质量等环节，做到废品率能够尽量的小，把品牌知名度提高上去，形成真正的企业的核心竞争产品。从组织管理的角度来看，我们应该进行组织结构变革，形成科学的系统的管理，用“法治”代替“人治”，形成专业的部门进行专业的工作，这样的企业才是高效率的企业才是有竞争力的企业。