建设工程施工管理点睛

建设工程施工管理点睛2Z101010P1一、建设工程项目管理的概念建设工程项目管理的内涵是：自项目开始到项目完成。P1二、建设工程项目管理的类型由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，……..，但是，业主方的项目管理是管理的核心。P1(P2)投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的……..，它们的项目管理都属于建设项目总承包的项目管理。建设工程项目的全寿周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实放阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，（图2Z101011）招投标工作分期在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。(p3)业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作。（表2Z101011）：（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）构成业主方35块项目管理的任务。其中安全管理项目管理中的最重要的任务。四、设计方项目管理的目标和任务其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实理与设计工作密切相关。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：1.2.3.4.5.6.7(p4)其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方的项目管理的主要任务包括：1.2.3.4.5.6.7其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设项目总承包方项目管理的主要任务包括：1.2.3.4.5.6.72z101012掌握施工方项目管理的目标和任务其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工作实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也设计设计阶段。一、施工方项目管理的任务,它包括：1.2.3.4.5.6.7(p6)四、建设项目工程总承包的特点。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产在组织的经验，实现建设生产工程的组织集成化。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。2Z101020施工管理的组织(p7)系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，其目标决定了项目管理的组织。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。(p8)项目结构图（projectdiagram,或称WBS------Workbreakdownstracture）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐曾分解，以反映组成该项目的所有工作任务。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合。P10综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：（1）、（2）、（3）、（4）、（5）。P11一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。P12项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。P13组织论的三个重要的组织工具-----项目结构图、组织结构图和合同结构图（图2Z101022-2）的区别如表2Z101022-1所示。常用的组织结构模式包括职能组织结构（图2Z101022-3）、线性组织结构（图2Z101022-4）和矩阵组织结构（图2Z101022-5）等。在智能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾指令源会影响企业管理机制的运行。P14(二)线性组织结构的特点及其应用每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。P15矩阵组织结构适宜用与大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。指令来自纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为2个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（DOBS图，diagramorganizationalbreakdownstructure）,或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。P17为了编制项目任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。P19管理职能的内涵管理是由多个环节组成的过程（图2Z101024）,即（1）（2）（3）（4）（5）。这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述。P20其内涵是类似的。一下一个示例来解释管理职能的含义：（1）（2）（3）（4）（5）。这样就进入了管理的一个新的循环：提供出问题、筹划、决策、执行和检查。P222Z101025熟悉施工管理的工作流程组织、如图2Z101020-2所示，工作流程组织包括：（1）（2）（3）。P23工作流程图用矩形框表示工作（图2Z101025a）,箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者（图2Z101025B）。P24协调施工过程中各施工单位、各施工公众、各项资源之间的相互关系。施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点，施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容：1、2、5、P25施工组织设计的分类及其内容。根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：（1）（2）（3）。施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象【如一个工厂，一个机场，一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等】而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。分部（分顶）工程施工组织设计【也成为分部（分顶）工程作业设计，或称分部（分顶）工程施工设计】是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分顶）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细、可操作性强，是直接指导分部（分顶）工程施工的依据。P27一、施工组织设计的编制原则在编制施工组织设计时，宜考虑一下原则：1、2、3、4、5、6、7二、施工组织总设计和单位工作施工组织设计的编制依据（一）施工组织总设计的编制依据，主要包括：1、2、3、4、5、6（二）单位工程施工组织设计的编制依据，主要包括：1、2、3、4、5、6、7P27施工组织总设计的编制才用如下程序：1、2、3、4、5、6、7、8、9、（1）（2）但是在以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟定施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制的工作程序如下：1、2、（1）（2）（3）如有必要（即原定的项目目标不合理，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。P28二、项目目标动态控制的纠偏措施。1、组织措施2、管理措施3、经济措施4、技术措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。二、项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。P29运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下：（一）施工进度目标的逐层分解。施工进度目标的逐层分解是从施工开始前和在施工过程中，…..项目施工进度目标的逐层分解。进度的计划值和实际值的比较应该是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。运用动态控制原理控制施工成本的步骤如下：（一）（二）1、2、（1）（2）（3）（4）（5）3、（三）。但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。P31建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。施工企业项目经理的地位和作用。（3）在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。P32施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。编制项目管理目标责任书应依据下列资料（在该规范中“项目管理组织是指实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标和建立的管理组织，简称为组织：（1）（2）（3）（4）P33项目管理目标责任书课包括下列内容：（3）（4）（5）（8）P34项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主观部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。P35组织风险，如（1）（2）（3）P36风险识别的任务是识别施工全过程存在哪些风险，其工作程序包括：（1）（2）（3）风险评估包括以下工作：（1）（2）（3）风险对策应形成风险管理计划，它包括：（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）。P37我国推行建设工程监理制度的目的是：（1）（2）（3）。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。综上所述，建设工程监理的工作性质有如下几个特点：（1）（2）（3）（4）。1．“工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担责任”（引自第三十六条）。P382.“工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”（引自第三十八条）。3.“监理工程师应当按照工程监理规范要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理”（引自第三十八条）。工程监理单位和监理工程师应当按法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任”(引自第四十条)。P39（四）施工准备阶段建设监理工作的主要任务：1、2、、3、4、5、6、7P40根据施工单位的竣工报告，提出工程质量检验报告1、组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收。工程建设监理一般应按下列程序进行：（1）（2）（3）（4）（5）P41（3）编制工程建设监理规划的依据：1）2）3）编制工程建设监理实施细则的依据如下：1)2)3)P422、旁监理人员的主要职责是：（1）（2）（3）（4）3、旁站监理人员应当认真履行职责，对需要实施旁站监理的关键部位、关键工序在施工现场跟班监督，及时发现和处理旁站监理