搜索
旺宏電子產能共享虛實交攻作者：陳俊仲出處：天下雜誌第159期期1994/08/01出刊無論是跟日本鋼管或台積，旺宏都能借力使力，與對手在產品上競爭，在通跆上合作；或是你出資金，找出人力；尋成雙方互利互補之處。從旺宏一開始成立時，幾乎就已經確立了在策略上，借力使力、化競爭為合作的做法。一九八九年底，二十八個家庭（後來陸續增加到四十個）在總經理吳敏求的說服下，從矽谷舉家遷回台灣加入旺宏，這些在各大半導體公司如英代爾（Intel）、超微（AMD）、晶技（C&T）學有專精的人才，至今構成了旺宏堅強的經營團隊。旺宏借力使力的做法，在於集眾人之力，使得公司一成立，就可以立即運作。成立四年半，初期資金八億，旺宏沒有政府、大財團支持，在有限的資源下（公司小、時機晚），為求生存，旺宏更必須尋求外力、取得雙贏。借力使力，也運用在公司的經營上。傳統上，廠商的做法是：設計好產品，蓋工廠生產，然後行銷，依序進行。旺宏則反其道而行，彈性運用外力，讓設計、行銷、生產一起進行。公司剛成立時，沒有產品、沒有工廠，旺宏向日本、韓國公司購買產品，打上自己的品牌在市場上行銷。「借外力取得產品，一面建立客戶基礎，一面練兵（行銷能力），」吳敏求表示。在這同時，旺宏設計自己的產品。等到產品設計完成，就交由代工廠製造，借外力生產，同時，建立自己的生產工廠。最後，等工廠蓋好了，產品收回來自已做，客戶、行銷也都已經建立。與日本鋼管（NKK）的合作是另一個競合的例子。生產SRAM（靜態隨機存取記憶體）的日本鋼管，為了取得生產快閃記憶體（記憶體一種）的技術與旺宏合作，由旺宏負責移轉技術，而旺宏則取得最欠缺的資金。今年底前，日本鋼管的工廠將可量產，「到時候，彼此將會成為競爭者，」吳敏求承認。但是，競爭也不是全然沒有好處，「這能督促旺宏必須拚命向前，保持領先。」兩公司一方面在產品上競爭，在通路上則互相合作。日本鋼管是旺宏在日本的總代理，透過它的經銷網路行銷旺宏的產品。以今年第一季為例，旺宏三○％的營業額是來自日本；同時，旺宏也是日本鋼管在台灣的總代理，透過旺宏的客戶，行銷它的產品到束南亞。生產合作，客戶獨立站在全球的視野看，這種競合關係就更明顯了。兩公司佔不到全球五％的市場，合作可以加強彼此實力，希望爭取其他九五％的大餅。「生產上合作，客戶上獨立，」副總經理游敦行形容。明春電腦總經理李焜耀以「固定投資愈大的產業，愈有合作的機會」，說明分享產能的合作最容易成功。同為半導體廠，旺宏與台灣積體電路的合作就屬此類。旺宏跟台積的合作，示範了一個互利互補的做法。本來是競爭的同行，也可以打破競賽規則，彼此合作。旺宏在蓋了廠房後，沒有足夠的資金購買更多的機器設備，使得成本居高不下；而台積則面臨產能不足，失去客戶的隱憂。因此，由台積購買設備及提供市場（旺宏將產品賣給台積），而旺宏則提供廠房、人力。經由合作，台積每個月增加七千片晶圓的產能，為台積帶來超過一億元的營收。而旺宏也因此降低成本，累積製程的人才和經驗。無論是跟日本鋼管或台積，競爭者或潛在競爭者間彼此合作，在國內都是創新的做法。旺宏為什麼能習於跟競爭者合作？這跟總經理吳敏求過去的經驗有關。打得一手好牌的吳敏求，大學時代曾代表學校參加大專杯橋牌賽，打入最後十強。雖未得獎，橋牌卻影響了他後來做事的方法。橋牌講究合作默契，叫牌策略「不是你對我對，而是了解對方的想法，」吳敏求說。從叫牌、每張牌代表的意義、怎麼打，都考驗著團隊的默契。好比談判時，會碰到臨時出狀況，對方忽然開出新的條件，或問到尖銳問題，很多情況是當場不能商量的，這時候，靠的就是默契。多次和吳敏求配合，在談判桌上和對手折衝的游敦行，本身也打橋牌，他表示：「有時候一個眼神，彼此就能意會是該虛答、實答，還是演戲，」應扮黑臉白臉，清清楚楚。橋牌中，己方與對家合作，一起贏得棋局。企業的合作也是，「合作的目的是為了競爭，凸顯雙方優勢，」吳敏求說明。相互出牌合作不限於競爭者之間，卻要有很清楚的目標跟策略。臼穗讚書重理解，「遇到要背的就完蛋」的吳敏求，在經營上也只抓大的原則跟方向。談判時，目標是合作，過程則可變化，大家有來有往，就像打牌時相互出牌。策略上則儘量構通，儘量想辦法：用數據說服對方，或把時間因素加進來，不急於一時談成，或塑造這次我先贏、下次你再贏的機會……。吳敏求重視策略，一如橋牌也講分析。以創業為例，目標是成立公司，策略則是尋找路徑，按計劃一步步實現。對創業一直有強烈企圖的吳敏求，創立旺宏，是他第二次嘗試。一九八一年，當吳敏求還在英代爾做事時，有感於大公司制度上的限制，為了學得更多創業上的細節，他離開了人人稱羨的大公司，投身到一家剛成立的半導體公司，看這公司如何創立，一步步將規模做大。當時他是這公司第九個員工。從實際負責這公司的製程開發、蓋工廠、技術移轉日本、韓國的實務經驗中，吳敏求學得如何創設以司，如何跟人合作，同時也認識了日本鋼管半導體部門的負責人，成為後來旺宏主要的人合作夥伴。「成立旺宏時，我還特別寫信給這些日本友人，聽聽他們的意見，」吳敏求表示。這奠下了旺宏一開始就走國際化的路。合作重視團隊運作。旺宏從一成立，到後來產品開發成功，靠的是團隊，因此特別重視團隊的感覺。「在這裡工作就是有緣，不要分大小，」吳敏求強調，他重視的是有效率的溝通，層級反而會阻礙員工的表達意願。為了打破階級的觀念，用餐時，吳敏求跟大家一樣，拿著餐盤，排著長長的隊伍打菜，不因為他是總經理而有什麼不同。公司裡，大家以英文的名字相稱，員工直呼他：「敏」。不擺架子的作風，從上而下影響，一位員工表示：「公司形成了一種包容的文化」。事情做錯了，「要求負起責任，不追究責任，」游敦行說。往好的方面看，員工可以嘗試錯誤、壓力小，但是往壞處看，「表現好壞沒有差別，」這位員工表示。只是，太重視和諧，也可能會忽視掉細微的管理問題。一位經理人擔心，「因為大家都太忙了」，反而沒有特別去要求。像工廠需要的是清楚的指示，一個口令一個動作，如果不重視細節，影響生產，會立刻表現在公司營運上，「嚴格的追蹤考核，做得還是不夠，」這位經理表示。談合作，需要有人主導，以決定合作什麼？怎麼合作？吳敏求具備了什麼樣的特質，而能服眾？而當年四十個與吳敏求一起創業的家庭、至今大部份人都還留在旺宏，這股凝聚力又是如何產生，不致散去？「誠信平實」是凝聚旺宏的主因。這也是吳敏求對人、對事的基本態度。四年前，當吳敏求尋找旺宏的經營團隊時，除了創業理念，整個計劃也是「看得到、摸得到的」，事實是什麼，好的、壞的、他都做坦誠合理的說明，不願做無法實現的承諾。煞車的人「穩健」是很多人對吳敏求的共同印象。在公司衝得太快時，吳敏求扮演一個「踩煞車的人，」一位主管形容。但是，在全球半導體業瞬息萬變的挑戰下，善於協調、合作的吳敏求，也必須扮演一個火車頭角色，帶公司往前衝。講求「知行合一」雖然是老生常談，但是，吳敏求認為在國際市場上，與競爭者合作，首重信任。他常要員工少說多做，做不到的不說、說出來一定做到。就是這種「重承諾」的個性，吳敏求建立了他的信用，也幫旺宏建立了和競爭者長期的合作關係。但是，「競合」依然有它的限制，李焜耀表示，小公司跟大公司合作，怕被吃掉，所以跟競爭者人合作，「一定是門當戶對，他也認為，競合是為了階段性利益的短暫結合，以後如果公司的發展方向不同，還是分開比較好。無論如何，當大部份公司都在拚得你死我活之際，旺宏卻能與競爭對手人合作，尋找彼此可以互利互補之處，成為自己的競爭優勢。它的做法，應可以給我們一些啟示。■