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六西格玛基础知识培训毕红涛2序言培训目的：1.了解六西格玛的起源及发展。2.了解为什么要推行六西格玛？3.了解六西格玛的组织结构及实施方式。4.了解六西格玛的原则及掌握六西格玛核心（本次课程重点）。5.简单介绍六西格玛的两种方法（后续课程会详细讲解）。3目录六西格玛起源及发展1六西格玛的两种方法56σ为什么要推行六西格玛2六西格玛的原则及应用4六西格玛的组织架构和职责34六西格玛起源及发展16σ5六西格玛起源及发展发源地：美国—摩托罗拉（Motorola）产生背景：20世纪八十年代，日本电子产品凭借高质量、低成本横扫全球，美国的制造业也遭受打击，摩托罗拉也不例外。最让他们难以接受的是日本从他们手中收购一家电视机厂后，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉意识到产品质量出现了问题。于是1982年在史蒂夫.金克拉夫总裁倡导下开展5年内质量提高10倍的“质量改善活动”，通过制定并实施一系列质量措施，圆满完成质量目标，“六西格玛”应运而生。产品质量大幅提高，满足了顾客需求，摩托罗拉成为质量的象征。在1987年获得了美国国家质量管理奖－波多里奇奖。实际收益（1987年-1997年）：•销售额增长5倍，利润每年增加20%；•通过实施6SIGMA带来的收益近20年累计达到22billion；•股票价格平均每年上涨21.3%；•获得美国和日本国家质量奖；质量改进方法6六西格玛起源及发展发展历程：摩托罗拉的成功之后众多的美国企业开始效仿并纷纷导入“六西格玛”，如：联合信号、德州仪器等，1996年，在GE公司（GeneralElectricCompany美国通用电气）的前任CEO（杰克.韦尔奇）极力推崇下，将6sigma引入GE并把6sigma推向巅峰，作法如下：把六西格玛定为GE的三大战略之一；将六西格玛演变为一个管理系统，把人事、财务与六西格玛的实施结果结合在一起；以特有的方式在公司内推行六西格玛；冠军/明星（Champion）、黑带大师（MasterBlackBelt）、黑带（BlackBelt）、绿带（GreenBelt）等新名词成为企业内让人羡慕的新职位；6SIGMA是JackWelch在2001年退休时留给GE最宝贵的财产7六西格玛起源及发展6sigma现状：六西格玛的推崇者经过不断地学习完善、并结合企业的实践发展，六西格玛慢慢发展成为一套质量管理体系。并且不再局限于质量管理，逐渐演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，成为全世界追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。目前我们采用六西格玛实际上就是：Motorola的方法+GE的推行方式。企业管理哲学至2001年实施6sigma的企业86σ为什么要推行六西格玛29为什么要推行6sigma？？正态分布（Normaldistribution），也称“常态分布”，又名高斯分布（Gaussiandistribution）。(1)钟型：中间高、两头低；(2)左右关于直线X=μ对称；(3)曲线最高处对应于X轴的值就是均值μ；(4)正态曲线下方与X轴上方的面积为1；xf(x)μ正态分布“σ”是希腊字母，英文表达sigma，汉语译音为“西格玛”。统计学意义：σ原本是统计学中的术语”标准偏差/标准差“的意思，用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。1、什么是sigma？σ？？Σ？？2、为什么不是1sigma？2sigma？5sigma？？？科学依据统计学10为什么要推行6sigma？？正态分布有两个参数，即均数µ和标准差σ，µ是位置参数，σ是变异度参数(形状参数)。当μ恒定时，σ愈大，表示Ｘ的取值愈分散，曲线愈“胖”；σ愈小，x的取值愈集中在μ附近，曲线愈“瘦”。对商务或制造过程而言，σ值表示了缺陷发生的频度，σ值越低，过程不良品率越低，质量水平也越稳定。反之，σ值越高，不良品率越高，质量水平就越不稳定。如果生产制造过程中控制σ值，使之在一个合理的范围内变化，那么就可以保证输出产品的质量，合格率高，输出质量稳定。σ1＞σ2正态分布商务制造11为什么要推行6sigma？？小概率事件：通常指发生的概率小于5%的事件，认为在一次试验中该事件是几乎不可能发生的。“3σ原则”：如图所示变量X落在（μ-3σ，μ+3σ）以外的概率小于0.3%，在实际问题中认为相应的事件是不会发生的，基本上可以把区间（μ-3σ，μ+3σ）看作是随机变量X实际可能的取值区间，这称之为“3σ”原则。如果输出的产品都落在±3σ之内，那么合格率可以达到99%。既然“3σ”的合格率已经达到99%，为什么还要推行“6σ”？何为3σ？？-3σ-2σ-1σ1σ2σ3σ68.27%95.44%99.73%标准差StandardDeviationσ正态分布12为什么要推行6sigma？？USLLSLABC3σ4.5σ6σ客户接受范围μ：均值举例“三个厂家A、B、C，生产同一种产品，客户要对产品尺寸进行抽样调查，计算均值及标准差，并制图分析比较。同样的规格控制下，厂家C明显比A、B好很多，成本，质量稳定性等方面。如果A和B不改进不实施6sigma，随着客户的减少，最终有一天会面临危机，淘汰！缺陷：客户不能接受的产品或服务，意味着成本投入增加，人、机、料的浪费，交货期增加。13为什么要推行6sigma？？6σ是理论值，实际生产或质量管理中是经过1.5个σ偏移之后的标准，即统计中的4.5σ，即为我们平时将的DPMO=3.4ppm14为什么要推行6sigma？？西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO合格率3σ每年有200，000起做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875σ每年有25000起做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.1200％5σ每年有650起做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6σ每年有9起做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966％15复兴改变6sigma困境•为了降低成本•提高收益•提高质量•为了生存势在必行！为什么要推行6sigma？？166σ组织架构和职责317六西格玛组织架构和职责通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。主杰克·韦尔奇（JackWelch），1960年毕业后加入通用电气，1981年成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO，1994年导入“六西格玛”。从进入通用电气起，在20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。2001年9月退休，被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”。18六西格玛组织架构和职责Champions冠军/明星BlackBeltsGreenBeltsMasterBlackBeltsCEO首席执行官SixSigmaLeaderProjectTeams项目团队绿带黑带大师领导者/倡导者黑带19六西格玛组织架构和职责建立改变的愿景，目标和方向确保项目与公司战略及商业目标一致他们是公司层面的支持者－他们引导架构的变化，提供必须的资源，推动文化的变革CEOandTopManagement（管理委员会）ChampionsBlackBeltsGreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeamsSixSigmaLeader20六西格玛组织架构和职责不同商业领域或部门的领导者在MBB的支持下,在其领导的领域或部门中领导6sigma的实施.设定目标,并为其设定优先级,提供资源.定期审查项目进展承上启下Champions(Sponsor)ChampionsBlackBeltsGreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeamsSixSigmaLeader21六西格玛组织架构和职责推动在不同的商业领域的六西格玛实施,支持部门的领导(champions)全职（统计方面的最高专家）技术支持（为GBs/BBs改善项目提供方法和工具上的支持）监督及定期组织GBs/BBs培训一般由第三方机构担任，并从BBs提拔黑带大师。ChampionsBlackBeltsGreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeamsSixSigmaLeader黑带大师(MasterBlackBelts)22六西格玛组织架构和职责领导/实施六西格玛改进项目全职六西格玛方法论和工具的专家为GBs改善项目提供方法和工具上的支持黑带(BlackBelts)ChampionsBlackBeltsGreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeamsSixSigmaLeader23六西格玛组织架构和职责ChampionsBlackBelts领导/实施六西格玛改进项目把六西格玛带到他们的日常工作和部门中兼职全员参与GreenBeltsMasterBlackBeltsCEOProjectTeams绿带(GreenBelts)SixSigmaLeader246σ六西格玛的原则及应用425六西格玛的原则及应用1、真诚关心客户。把客户放在第一位，关注影响客户满意的所有方面。6σ管理的绩效评估首先就是从客户开始的，其改进的程度用对客户满意度和价值的影响来衡量。把客户的期望作为目标，并且不断超越这种期望。2、根据数据和事实管理。统计是6σ管理的科学依据和工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和客户抱怨情况等，而改善的成果，如成本、利润等都以统计资料与财务数据为依据。3、以流程为重。无论是设计产品，或提升客户满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，本次课程重点。4、主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑：为什么要这么做？，而不是常说：我们都是这么做的。5、协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。6、追求完美，但同时容忍失败。在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。26六西格玛的原则及应用流程（工具）波动（核心）751001255025060客户（导向）六西格玛的基础是必须持续的,全面的和综合的了解客户的需求。6Sigma集中任务就是流程改善和重新设计。我们需要了解流程波动的原因从而优化流程.减少流程的波动是六西格玛最主要的目标。研究什么？核心27六西格玛的原则及应用2、谁是我们的客户内部是接受来自你所在的流程的产品、服务、支持或信息的同事或部门外部是你所在的业务以外，付费购买你的产品和服务的个人或组织所谓客户是接受来自我们工作内容（流程）之产品或服务（输出）的个人或组织。1、什么是客户？？客户What？Who？Why？3、为了持续的,全面的和综合的了解和满足客户的需求。28六西格玛的原则及应用客户需求4、客户的需求质量产品或服务的功能、外观、属性、尺寸、可靠性、实用性及与产品或服务相关的性质。费用向客户的要价（初始及整个使用寿命）、修理费用、购买价格、付款条件等。交付生产时间、交货时间、