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x集团绩效管理体系设计（理念沟通、现状诊断、设计思路）x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第1页2003-3-3今日议题绩效管理理念x绩效管理现状x绩效管理优化的基本思路x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第2页2003-3-3绩效管理理念绩效管理是什么？绩效管理为什么绩效考核内容绩效管理程序x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第3页2003-3-3绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略目标；绩效管理的核心是绩效考核绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、结果使用绩效考核是绩效管理的核心绩效考核是在一段时期内，根据工作要求考核员工或组织的业绩（例如：明确期望，设定目标，提供在职训练，收集存储业绩信息资料）并随之进行评估的总过程；绩效考核是寻找一把有效的尺子，正确使用这把尺子，将测量的结果正确应用的过程。x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第4页2003-3-3绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置企业战略目标岗位评估人力资源规划绩效指标形成岗位绩效管理人员招聘薪酬体系培训与开发目标管理工作分析x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第5页2003-3-3绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理为什么？绩效考核内容绩效管理程序x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第6页2003-3-3x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第7页2003-3-3绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具因此，企业受益于：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去；约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命；使公司目标得以具体化，落到实处；通过员工个体绩效的持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高；检查人力资源管理的有效性。x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第8页2003-3-3绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的；一个优秀的绩效管理系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，为优秀员工提供成长机会。评价功能通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核沟通使考核双方了解被考核人工作的不足。x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第9页2003-3-3绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有重要意义公司整体绩效团队绩效个体绩效•对远景规划和价值观进行沟通•建立目标和行动计划•通过测量监控绩效•设置基本规则•设置团队的宗旨和目标•测量结果•提供团队奖励•雇用合适的员工•让员工从正确的起点开始•提供持续的培训和发展机会•激励员工•鼓励员工自主管理•分析处理个体绩效中的问题•提供绩效反馈•运用承认、报酬和奖励x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第10页2003-3-3处在不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点不同期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断创业期成长期成熟期衰退期更生期x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第11页2003-3-3绩效评估内容将不同程度地运用到人力资源管理的各个方面工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第12页2003-3-3绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理为什么绩效考核内容？绩效管理程序x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第13页2003-3-3KPI指标在现代绩效考核体系中得到广泛应用KPI即KeyPerformanceIndex，中文含义是关键业绩指标；KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；KPI指标得以产生并广泛使用的基础是20/80原则，选择最重要的最能反映被考核者业绩的2－5个指标作为KPI指标。x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第14页2003-3-3KPI指标制定：分解公司战略目标为财务目标、客户目标、内部管理目标、学习创新目标企业战略目标提高净资产回报率提高资产利用率控制合理的财务结构提高企业盈利水平建立良好的企业和品牌形象提高最终客户满意度提高经销商满意度提高客户赢利提高市场份额提高职能管理水平提高供应链管理水平提高客户关系管理水平提高对市场的洞察力提高技术创新水平建立并持续改善企业流程和制度提高应用系统的应用水平提高员工满意度创建企业文化持续提高员工技能水平增强企业活力，提高整体生产率财务目标客户目标内部管理目标学习创新目标x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第15页2003-3-3KPI指标的制定关注长短期目标的结合我们必须擅长什么？顾客如何看我们？财务类指标投资回报率现金流量利润等我们怎样满足股东？我们能否继续提高并创造价值？内部管理类指标工程项目质量安全事故率返工率等学习创新类指标内部员工满意度部门协作满意度新业务服务收入等客户类指标市场份额客户满意度平均用户收益等x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第16页2003-3-3按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效针对组织中的个体；个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。针对各部门、下属公司；组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩；组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。个人绩效组织绩效x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第17页2003-3-3部门和个人考核指标的制定都来自公司战略目标的分解公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要管理目标达成过程中各环节的工作情况，发现障碍及时克服；管理者可以明确表达对员工的期望、要求，员工可以了解个人状况和差距；公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等。公司目标部门目标岗位目标岗位考核指标公司战略部门考核指标岗位职责x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第18页2003-3-3对员工的考核，通过分解公司发展目标并综合考虑设计绩效考核指标体系，建立全程绩效管理业绩考核指标能力考核指标态度考核指标•业绩考核是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容•业绩考核将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考核的最终考核分数•员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需若干项能力指标•能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者能力与其所担当职务的匹配程度做出评定•工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果•工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、责任心等等产出投入转化过程x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第19页2003-3-3公司通过对业绩、能力、态度的考核，明确员工状况，予以激励或鞭策培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度、能力(投入指标)x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第20页2003-3-3绩效考核关系为逐级考核，由被考核者的直接上级考核，隔级上级审核；人力资源部负责考核中的组织协调隔级上级被考核者的直接上级被考核人员或组织审核考核申诉相关部门评价结果确认相关部门评价人力资源部组织协调x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第21页2003-3-3绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理为什么绩效考核内容绩效管理程序？x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第22页2003-3-3绩效管理是一个计划、实施、考核、结果使用的过程，其核心是绩效考核绩效计划1、明确岗位职责2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划1、定期考核2、指导与反馈绩效考核结果使用1、绩效奖惩2、确定个人发展目标3、明确个人改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、指导与沟通x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第23页2003-3-3绩效管理的基本阶段——计划阶段4结果使用阶段3考核阶段2实施阶段1计划阶段-管理人员与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，明确关键业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，作为考核依据。-员工在部门年度计划指导下，确定自己的年度、月度工作计划；由管理人员进行审查和必要的调整；双方充分交流意见后，共同确认计划。-结合员工上年度绩效结果及本度年工作目标，分析其能力和态度上需要改进的方面，有针对性地确定本年度发展目标；明确达到发展目标所需资源；确定员工本年度工个人发展计划，包括培训、学习等。绩效管理流程本阶段难点：制定考核标准。本阶段重点：定出完整有效的工作计划和实施方案。x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第24页2003-3-3-管理人员应对员工每周的目标完成情况进行监督，了解其工作计划的完成情况、工作中存在的问题和困难、应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进，并为季度和年度考核积累资料。-管理人员应随时将计划任务考查结果反馈给员工，并帮助员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。绩效管理的基本阶段——实施阶段本阶段难点：变结果管理为过程管理。本阶段重点：在绩效实施过程中持续沟通。4结果使用阶段3考核阶段2实施阶段1计划阶段-沟通可用会议、书面报告、会谈等多种方式；管理人员可通过观察、工作记录等收集信息。绩效管理流程x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第25页2003-3-3绩效管理的基本阶段——考核阶段-考核者根据具体的考核标准，对被考核者打分，给出被考核者的综合评价。-考核者与被考核者面谈，通知其考核结果，并一起分析考核结果，就今后如何改进绩效达成共识，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划。-根据业绩改进计划，确定下一期工作目标和个人发展目标。本阶段难点：形成有效的工作业绩改进计划。本阶段重点：得出最终的业绩考核结果。4结果使用阶段3考核阶段2实施阶段1计划阶段绩效管理流程x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第26页2003-3-3-形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中暴露出的企业管理中的问题，给出明确的分析和改进建议。-根据考核结果，计算和发放绩效工资和效益奖金。-制定员工培训计划和职位调整计划-根据具体情况，修正考核标准、程序和内容本阶段难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。本阶段重点：明确分析企业管理中的问题。绩效管理的基本阶段——结果使用4结果使用阶段3考核阶段2实施阶段1计划阶段绩效管理流程x集团战略和组织管理体系优化咨询项目第27页2003-3-3考核中需关注的问题考核标准以目标为基础，不要与工作的价值和重要性混淆；考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和程序化提出很高要求，需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理；避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对业绩提高的关注；达到考核效果需要合理的操作程序，而持续沟通是操作程序的核心。避免