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综合战略分析技术SWOT分析法波士顿矩阵分析法一、SWOT分析法SWOT分析方法是一种最常用的企业内外环境因素综合分析方法，SWOT分析思想是由安索夫于1956提出来的，后来经过多人的发展而成为一个用于战略分析的实用方法。它根据企业拥有的资源，分析企业内部优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。SWOT中的S（Strengths）是指企业内部的优势；W（Weaknesses）是指企业内部的劣势；O（Opportunities）是指企业外部环境的机会；T（Threats）是指企业外部环境的威胁。内部因素战略选择外部因素优势劣势机会优势——机会（S-O）战略（发展型战略）劣势——机会（W-O）战略（扭转型战略）威胁优势——威胁（S-T）战略（多元化战略）劣势——威胁（W-T）战略（防御战略）SWOT分析矩阵运用SWOT方法应注意的问题要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境内部外部组织结构竞争地位市场营销、生产等宏观经济趋势职能部门间的合作顾客需求变化新产品开发供应商状况财务新技术创新能力社会发展趋势反应速度政治环境人力资源竞争者行为技术水平法规变化管理能力SWOT分析的目标就是要识别一个组织当前的战略与它的特殊强项和弱项的相关程度。它还可以用来评价是否有机会进一步充分发挥组织的独特资源和核心能力。SWOT并不只是要组织管理者列出对这些项的感觉，其主旨是进行一次更加结构化的分析，以便产生对战略形成有贡献的发现。其步骤如下：根据描述环境分析，识别组织环境的关键变化。虽然并没有数目上的共识，但关键点不超过七到八个为好。根据组织的能力和资源，对组织的强项和弱项进行分析。仍然以不超过八个要点为宜。重要的是要避免分析过于一般，而要突出特殊点。外部环境威胁机会市场增长较慢竞争压力增长不利的政府政策新的竞争者进入行业替代品销售额正在逐步上升顾客讨价还价能力增强顾客需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的顾客群有进入新市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足顾客需要及其他内部环境优势劣势产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发落后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金枯竭相对于竞争对手的高成本及其他××洗衣机厂经营环境SWOT分析表外部环境不利条件有利条件1、城市中洗衣机滞销2、钢材将涨价40%3、新增洗衣机厂两家1、郊区农民购买洗衣机渐多2、政府准备对进口洗衣机的数量进行限制3、本厂某种洗衣机有出口可能内部环境企业优势企业劣势1.技术力量雄厚2.产品质量稳步提高3.管理基础工作较好4.与协作企业和金融界有长期合作经验1.设备陈旧2.一线工人智力结构偏低3.生产场地紧张4.资金不足5.销售渠道不能适应出口产品的需要中国移动SWOT分析劣势优势机会威胁发展型战略扭转型战略防御型战略多元化经营战略市场迅速增长象限Ⅱ战略象限Ⅰ战略1、集中制定某一经营领域1、集中于某单一经营领域的集中战略2、纵向一体化（假如它能加2、与同行业的其他企业合并强企业的竞争地位）3、纵向一体化3、相关多样化经营4、多样化经营5、放弃竞争地位弱竞争地位强象限Ⅲ战略象限Ⅳ战略1、重新制定某一经营领域1、相关多样化经营的集中战略2、不相关多样化经营2、与竞争对手合并，以加强3、通过合资经营进入新的竞争地位经营领域3、纵向一体化4、纵向一体化（假如它能加4、多样化经营强企业的竞争地位）5、回收、分离5、单一的集中经营6、清理市场缓慢增长企业总体战略选择图二、波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司在20世纪60年代为美国米德纸业公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。这种方法是多元化公司进行战略制定的有效工具。是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。•多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的发展战略。包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。采取多元化战略可以降低企业成本、分散经营风险，提高经营管理的安全性、增强企业在市场上的竞争地位和影响力，实现企业利益的最大化和可持续发展。低市场增长率明星业务BAGH问题业务金牛业务CDEF瘦狗业务低高20%10%1.51.00.1高相对市场占有率波士顿矩阵示意图矩阵的横坐标表示某项业务的相对市场占有率，是指企业某项业务的市场份额与该市场中最大的竞争对手的市场份额之比，以1.0为界限划分为高低两个区域。它代表公司在该项业务上拥有的实力。纵坐标表示市场增长率，是企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增加的百分比。它代表的是某项业务所处行业在市场上的吸引力。图中圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比值。市场增长率＝（当年市场容量－上年市场容量）/上年市场容量相对市场占有率＝本企业某业务的市场份额/该业务中最大竞争对手的市场份额1.波士顿矩阵分析根据有关业务或产品的市场增长率和相对市场占有率，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域中。（1）明星业务区这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在全部业务当中，明星业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消耗者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们的发展。（2）问题业务区这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。所以，企业要对处于这类区域内的业务是否要进一步投资进行分析，要判断使其转移到明星业务所需要的投资量，分析其未来的盈利情况，研究是否值得投资等问题。（3）金牛业务区这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。（4）瘦狗业务区这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理；如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。战略业务单位的生命周期问题类明星类金牛类瘦狗类2.波士顿矩阵的应用通过波士顿矩阵模型，企业的管理层能迅速地看到企业每项业务在整个业务组合中的位置，以便制定出整个企业未来发展的动态战略。一般来说企业可以采取4种不同的战略。（1）发展战略采用这种战略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略特别适用于问题类产品，如果它们要成为明星类产品，其市场份额必须有较大的增长。发展战略也适用于明星类产品。（2）维持战略采用这种战略的目的是为了保持产品的市场份额。这一战略适用于强大的金牛类产品，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。（3）收获战略采用这种战略的目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适用于处境不佳的金牛类产品，这种产品前景黯淡，而又需要从它身上获得大量现金收入。收获战略也适用于问题类和瘦狗类产品。（4）放弃战略采用这种战略的目的在于出售或清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。它适用于瘦狗类和问题类产品。这些产品常常是赔钱货。在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询公司建议采取以下步骤：•将公司分成不同的经营单位；•确定经营单位在整个公司中的相对规模；•确定每一经营单位的市场增长率；•确定每一经营单位的相对市场占有率；•绘制公司整体经营组合图；•依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。平衡的经营组合图市场增长率相对市场占有率221814106210421.510.50.40.30.20.1明星问题金牛瘦狗•一般来说，公司应该有两三个金牛作为其坚实的基础，提供足够的现金；两三个明星业务作为进一步发展；存在几个问题业务，其中一两个是能以合理代价转变为明星业务；也必然有几个受到严密监控的瘦狗业务，企业必须选择放弃或清算掉。•一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略，以及对经营组合采取整体经营组合战略；同时，还要注意每类经营单位在整个公司经营组合中的比重，即要关注公司的整体经营组合的平衡，只有平衡的经营组合才是理想的经营组合。巨人集团案例•1991年，巨人新技术公司成立，并且开发研究标志着中国桌面印刷系统最高水准的M6403汉卡。1992年，M6403桌面印刷系统的销量达28000套，创利润3500万元。1993年，巨人集团集中推出M6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等五个拳头产品。同年，巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到三亿六千万元。•1993年开始，巨人集团在电脑、生物工程、房地产等行业大举进军。1994年，巨人集团推出“巨人脑黄金”，在全国叫响。与此同时，举人着手建立七十层高的巨人大厦。•1993年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时恰好中国加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。1996年，巨人集团衰败。•用波士顿矩阵方法分析巨人公司衰败的原因，并回答下列问题：1、1991-1992年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的什么位置？2、1993年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的什么位置？与1992年相比，发生了什么变化？3、1994-1996年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的什么位置？4、利用增长率——市场占有率矩阵法分析，巨人集团衰败在业务组合方面的原因是什么？分析1、1991-1992年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的问题转向明星业务；2、1993年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的金牛业务、问题业务、问题业务；3、1994年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的瘦狗类业务、明星业务、明星业务；到1996年全部都成为瘦狗类业务；分析•巨人集团初期的电脑业务从明星发展为现金牛。巨人集团将保健品业务发展成为明星后，就迅速地开发房地产业务，而同时电脑业务受外部环境的影响，逐渐变成瘦狗业务。可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都尚处于明星业务，但由于电脑业务不再是源源不断提供现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品市场中抽血来支援大厦的建设，结果最后两败俱伤，企业全面陷入困境。•第五章公司战略选择企业战略的分类对于一个多业务领域的大型企业而言，完整的企业战略可以包括三个层次：•公司总部的企业总体战略（CorporationStrategy）•事业部层的业务战略（BusinessStrategy）或称为竞争战略（CompetitiveStrategy）•各职能层的功能战略（FunctionalStrategy也称为职能战略）。企业战略的动态性、竞争性•企业战略的选择与制定是使企业的强势与弱势，特别是企业的杰出能力与环境提供的机遇与风险相匹配。•企业战略的选择与制定是一种不断调整、不断完善的过程，甚至是一个不断从失误中学习的过程。企业总体战略（第一层次）•企业总体战略的含义也称为公司战略，是企业的最高行动纲领，企业的整体战略，它主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题，即回答“我们应该拥有什么样的事业组合”。•总体战略的侧重点有以下三个方面：•第一，企业使命（宗旨）的确定。即企业最适合从事哪些业务领域、为哪些消费者服务，以及向哪些领域发展。•第二，战略经营单位的划分以及战略事业的发展规划。•第三，关键的战略经营单位的战略目标。竞争战略（第二层次）•竞争