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领导者如何创建、植入与变革组织文化埃德加·沙因《组织文化和领导力》详解“企业管理者的自我修炼术”系列读书报告之埃德加·沙因简介美国麻省理工大学荣誉退休教授，被授予斯隆管理学院管理学荣誉教授的称号，拥有哈佛大学社会心理学博士学位。咨询工作集中于组织文化、组织发展、过程咨询和职业动力领域，曾为苹果、埃克森、惠普、壳牌、花旗银行、国际原子能机构等提供管理咨询。除在专业学术期刊上发表了大量文章外，他还著书14部，包括《组织心理学》《职业动力学》《组织文化与领导力》、《过程咨询》《企业文化生存指南》《职业锚》等畅销著作。该书目录内容简介本书探讨了领导力与文化是如何从根本上交织在一起的，解释了有关领导力与文化的重大发现：领导者是企业家，也是文化的重要设计者；文化一旦形成，又会影响领导模式的选择；如果文化要素变得功能失调，那么采取行动加速文化变革就是领导者的责任。CONTENTS01文化的实质是一种共享的基本假设模式02关于组织文化的维度03领导者如何创建、植入和发展文化04在组织不同阶段领导者如何引导变革05领导者如何管理文化变革06多元文化下的学习型文化和领导者PART文化的本质是一种共享的基本假设模式01为什么要研究组织文化组织文化与领导力的关系文化的四大关键要素文化的三个层次正式定义文化在学习组织文化与领导力相关知识之前，我们必须要界定清楚其概念、关系。本部分从研究组织文化的原因、组织文化与领导力的关系、文化的定义、文化的关键要素、文化的层次这五个方面，围绕文化与领导力，深层次诠释与理解文化。为什么要研究组织文化当我们与别人争论或协商时，“为什么聪明的人会有如此谬误的观点或做愚蠢的事情”？当我们试图改变下属的行为时，为什么对方有看似无理的“抵制”变革的现象？当我们努力确保组织在严峻环境压力下能有效应对时，为什么个体和群体能安于低效现状，即使这会威胁到组织的生存？……组织现象文化创造了我们内在的思维模式和参考构架；通过该群体中共享的规范来引导和限制群体成员的行为。文化概念有助于解释所有这些现象组织文化组织文化与领导力的关系：同一硬币的正反面领导力组织文化12文化和领导力是同一硬币的正反两面。领导者创造群体和组织时，首先开始文化创造的过程。34文化出现后，决定领导的标准及谁能成为领导者。当一种文化要素失去作用，领导者需能识别有效和无效要素，并管理文化的演变和变革。文化的四大关键要素：模式化与整合是文化实质结构稳定性不但被共享，而且很稳定。宽度渗透组织方方面面模式化或整合惯例、气氛、价值观、行为，融合为一个整体。——文化的实质。深度最深层次的，无意识的。不可触摸，不被注意。正式定义文化：一种共享的基本假设模式一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题时，习得的一种共享的基本假设模式。它在解决此类问题时被证明有效，因此对于新成员来说，在涉及此类问题时，这种假设模式是一种正确的感知、思考和感受的方式。这种文化定义倾向于模式化及整合。共享基本假设模式被证明有效正确的感知、思考和感受方式123概念关键点文化的三个层次：基本潜在假设是文化本质人工成分信奉的信念和价值观基本的潜在假设（文化的本质）•看到、听到和感觉到的所有现象。•观察的组织行为。——表层、难以解释•与潜在假设保持一致的信念和价值观。•属于意识形态或组织理念的信念和价值观。•合理但仅关乎未来的理想化的信念和价值观。——仅仅反映合理化或愿望•无意识的、理所当然的信念和价值观。•共识、不容反驳、无须争论。•个体和群体层面上的心理认知防御机制。——最深层次，行为、感知、思想和情感的最终来源。PART关于组织文化的维度02关于外部适应性问题的假设关于管理内部整合的假设深层文化假设：事实和真理深层文化假设：时间和空间更深层次的文化假设：人性、活动和关系基于文化的本质是一种共享的基本假设模式。本部分内容从内外部假设、深层假设和更深层假设这几个维度来帮助读者了解组织文化的假设。关于外部适应性问题的假设1234关于使命和战略的共享假设源于使命目标的共享假设实现目标方式的共享假设关于测量结果和修改机制的共享假设关于使命和战略的共同假设对组织核心使命、主要任务及外显和潜在功能达成理解。关于“我们是谁”“存在理由”假设就目标达成共识。目标将使命具体化。群体需有共同语言和逻辑操作的共同假设。就实现目标的方式达成共识。包括群体所用行动流程、知识技能，组织机构、劳动分工、薪酬体系、职权体系等。就测量什么、如何测量和当需要修正时如何操作达成共识。测量什么：对如何评判自身绩效达成共识。（测量标准）如何测量：收集信息的方式上达成一致。修正策略：如何收集外部信息、如何将信息传递相关部门、如何改进内部运作过程达成一致。关于管理内部整合的假设内部整合假设创建共同语言和概念范畴界定群体边界和身份分配权力、权威和地位开发关系规则设置奖赏与惩罚管理不可管理的，解释难以解释的界定谁在组织中、谁在组织外、以什么标准确定成员，达成共识。组织成员能够相互沟通和理解。制定组织的社会等级，成员获得、为支持和丧失权力的标准与规则，并达成共识。就同事关系、异性关系、与其他群体开放和亲密关系等形成的规则达成共识。界定何为“英雄”，何为“有罪”的标准，以及在奖赏与惩罚的内容上，达成共识。对不可解释的事件赋予意义，以避免成员解决不可解释、不可控事件时出现焦虑。深层文化假设：事实和真理事实的层次物质事实：能由客观检验或“科学”测验确定的事实。社会事实：由群体成员一致认同，无需外部检验的事实。个人事实：个体通过自身经验获得的事实。道德主义—实用主义二者用以检验事实，是决定真理的基础。道德主义：在普适的哲学观、道德体系或传统中，寻求真理、真知、解决办法。实用主义：根据个人经验，寻求事实真相、事物有效性。高情境与低情境低情境（单向型）文化中，任何事件或结果都有明确、普遍性的意义。高情境（互为因果型）文化中，任何事件仅在一定情境下才可被解释，其意义也因情境千差万别，因果关系不能被明确界定。什么是信息对事实进行测评并制定对应策略时，需组织成员就过程中所涉及的数据、信息、知识等问题达成一致意见。关于事实和真理的文化假设：能让群体成员明确如何确定相关信息、如何理解相关信息、如何决定是否行动、采取什么行动。深层文化假设：时间和空间2基本的时间取向：组织偏于指向思考过去、现在、近期未来还是遥远未来。单向性时间和多项性时间：对多项活动，组织倾向按顺序活动，还是同步活动。计划性时间和发展性时间：时间是可控、可计划的，还是要顺其自然，“事情需要花费多久时间就是多久”。自主决定的时间范围与准确度：与任务相关的时间单位的大小。时间对称性、步调和诱导：以何种方式确定活动之间的步调。（例如，确定活动步调一致或不对称、诱导活动步调对称或不对称。）时间、空间、活动相互作用时间本质的假设空间本质的假设距离和相对位置：就环境中物理对象位置含义达成共识，包含：亲密距离：亲密人之间。碰触算近，6~18英寸算远。个人距离：交谈时。18~30英寸算近，2~4英尺算远。社会距离：研讨会。4~7英尺算近，7~12英尺算远。公共距离：演讲时。12~25英尺算近，超25英尺算远。空间的象征意义：体现组织文化及领导者深层次价值观和假设，既具有象征意义，又用于引导成员行为。肢体语言：如何用手势、身体姿态、其他物理线索，表达特定情境下正在发生的事情及与他人的关系。•单项时间假设对如何组织空间有特定蕴涵。•多项性时间要求空间要便于事件同时发生。•依据某种预定工作模式，会再物理布局中将时间和距离考虑在内。更深层次文化假设：人性、活动和关系个人主义和集体主义：人际关系的基本维度。关于个人与集体，谁优先于谁。权力距离：接受权力不平等分配的程度。分高权利距离和低权力距离。角色关系的基本特征：情绪化程度、明确与模糊程度、普适性与独特性程度、地位归属与成就程度等。互动规则：将时间、空间、关系假设等结合，形成的互动规则。（面子工作）关系本质假设（解决攻击性问题）经济人假设：人是理性的经济人。社会人假设：人是社会需求主导的社会动物。自我实现假设：人是问题的解决者和自我实现者。复杂塑造假设：人是复杂且可塑造的。人性假设（人是什么，人的基本本能是什么）行动导向：人应采取适当行动主动掌握自己的环境和命运。存在导向：人应关注当下，关注个人乐趣，对事物采取顺其自然的态度。在演化中存在的导向：介于以上二者之间。个体须充分发挥自己的能力，且与自然和谐共处。（人是什么，人能成为什么。非个人具体能获得什么）活动假设（组织如何处理与环境的关系）PART领导者如何创建、植入和发展文化03文化如何在新群体中出现领导者如何创建组织文化领导者如何植入和传播文化“中年期”组织中领导者角色的变化领导者在组织成长的各个阶段发挥着作用。本部分从文化如何在群体产生、领导者如何创建文化、领导者如何植入和传播文化、当组织发展到一定程度，领导者角色如何变化四个方面阐述领导者对组织文化的引导作用。文化如何在新群体中出现事件导入群体形成群体建设群体运作群体成熟始发事件和标志性事件产生群体个体意愿变成群体结果通过共享感知和表达情感建立意义及时干预，产生领导群体对权威形成依赖性假设围绕权威建立新的规范对权威假设进行现实检验和宣泄形成群体工作和功能性亲近（功能性亲近：即使不喜欢彼此，也能共处合作）强化关于环境和自身的文化假设形成亲密关系，感到与群体融合并拒绝差异对融合假设进行现实检验和宣泄通过经验和学习，选择与留存规范领导者如何创建文化文化的来源创立者的信念、价值观以及假设群体成员在组织演变过程中的学习经历新成员和新领导带来的新信念、价值观和假设最重要的文化起源。创始人不仅选择了新群体的基本使命和运营环境，还选择了群体成员，塑造了群体成员的反应方式。创立者们通常会对群体最初如何识别和解决外部适应与内部整合问题产生主要影响。领导者如何植入和传播文化123456789领导者需要定期关注、检测和控制的问题情感迸发从领导者不注意的事情中进行推断不一致和冲突领导者对关键事件和组织危机的反应领导者分配资源有意识地进行角色示范、讲授以及指导领导者如何分配薪酬和地位领导者如何招聘、选拔、晋升及解雇员工主要根植机制次要强化机制12组织设计与组织结构组织制度与组织程序3456组织的各种典礼和仪式物理空间、外观及建筑物的设计重要事件和重要人物的故事描述组织哲学、信条既规章流程的正式声明植入传播文化中年期领导角色的变化随着组织的成长，组织需要按职能、地理区域、产品、市场或层级单位进行分化，逐渐形成各自的亚文化。领导者的任务：就是找到协调、联合和/或整合不同亚文化的方法。组织发生分化的基础职能/职业分化区域分化产品、市场或技术分化事业部制层级（等级和地位）分化PART在组织不同阶段领导者如何引导变革04创立与成长初期向“中年期”过渡：继任问题成熟期和潜在衰退期当组织文化要素变得功能失调时，组织必须要进行文化演变以适应其发展。在组织的不同阶段，领导者引导变革的方式也不同。本部分阐述了组织发展的各个阶段，领导者如何引导变革。创立与成长初期1.通过一般和特定的演变增强变革2.借助洞见进行自我指导式演变3.通过混合方式管理演变一般性演变方式：多元化、高差异化和整合化、创造性地合成新颖和更为复杂的形式。特定性演变方式：特定部门适应各自的具体环境，以及由此带来的文化多样性对于组织核心文化的影响。洞见演变：对自身文化的优势和劣势加以评估，帮助组织在需要时重新界定与修改自身的文化假设。重新界定包括：改变文化假设系列中优先顺序；抛弃障碍假设；或将障碍假设归入更高层次假设。用于保持和强化现存文化建立渐进、累增机制：在组织中系统地提拔一部分持有更适应新外部现实假设的员工。需注意：为促使机制有效运行，领导者必须要了解需变革的对象，以及公司文化中缺失要素或阻碍变革因素。用于强迫组织进行转型和变革向中年期过渡领导者评价不同亚文化的优缺点，然后系统性地